Umstrukturierung notwendig: Das Gesundheitswesen im Wandel

Transformation

Das Gesundheitswesen: Eine Branche im Transformationszwang

Der Wandel, der bereits Industrie, Banken und Versicherungen veränderte, vollzieht sich jetzt auch im Gesundheitswesen

Die Begriffe Gesundheitswesen und Wirtschaftlichkeit wurden bisher selten in einem Atemzug genannt. In den letzten Jahren hat sich das allerdings stark verändert. Ein Weg für viele Kliniken, um beidem gerecht zu werden: Fusionierung. Damit daraus ein Erfolgsmodell wird, gibt es einige Besonderheiten dieser Branche, die beachtet werden müssen. Ein Beitrag von Fachautor Martin Schneider.

Bei den Strukturen der Krankenhäuser und medizinischen Einrichtungen hat sich in den letzten Jahren viel getan. Nicht nur technisch, sondern vor allem organisatorisch. Bedingt durch Änderungen der Rechtsform, Eigentumswechsel sowie fi­nanzielle Selbstverantwortung und Transparenzvorschriften im Bereich der Öffentlichen Hand wurden viele Häuser ge­zwungen, ökonomisch eine andere Gangart einzuschlagen. Dies führte seither zu einer Konsolidierung des gesamten Segments. Als Folge sehen wir eine Welle von Fusionen und Schließungen einzelner Ein­richtungen. Dies geht zwangsläufig ein­her mit einer Professionalisierung des Ma­nage­ments, verbunden mit signifikanten Restrukturierungsmaßnahmen – in jedem einzelnen Fall.

Die Industrie und andere Teile des Dienstleistungssektors, wie Banken und Versicherungen, haben diese Wellen des Wechsels und der Veränderungen bereits hinter sich, beziehungsweise sind es mittlerweile gewohnt, in dieser neuen und sich ständig verändernden Welt zu leben. Sie haben gelernt, den „Change“ zu leben, implementieren oder optimieren. Ge­nauso wie die zahlreichen externen Beratungsunternehmen, die teilweise ganze Abteilungen aufgebaut haben, um sich diesen Themen zu widmen.

Die Welle der Veränderung ist im Gesundheitswesen angekommen

Im Gesundheitssektor jedoch ticken die Uhren anders, und auch die Akteure unterscheiden sich deutlich von denen bei Banken und Versicherungen. Hier war es stets üblich, dass Kosten eine eher untergeordnete Rolle spielten und vielerorts Me­di­ziner auch mit der Leitung der jeweiligen Einrichtung beauftragt waren. Oft ohne Er­fahrung und Kenntnis be­triebswirtschaftlicher Grundlagen. Zu den Gründen, warum Maßnahmen für Effizienzsteigerung, Optimierung der Prozesse und Strukturen – und somit auch der Kos­ten – stiefmütterlich behandelt wurden, gehörten: mangelnder Kostendruck, wenig Transparenz, das sensible Thema Gesundheit und Geld (Was ist den Menschen ihre Gesundheit wert?), Mangel an politischem Interesse sowie die Angst der in diesem System (gut) lebenden Kreise vor Veränderungen.

Als Konsequenz stellten auch die externen Beratungsgesellschaften diesen Markt nicht in ihren Fokus. Mittlerweile hat sich die Welt verändert. Bedingt durch die immer klammeren Staatskassen und wachsenden Defizite erkannte man plötzlich die Einsparungspotenziale im Gesundheitssektor. Die Globalisierung hat ebenfalls dazu beigetragen, dass man gesehen hat: Auch medizinische Einrichtungen können durchaus profitabel sein. Schneller, als für viele angenehm, wurden Krankenhäuser an Investoren verkauft, privatisiert, zu AGs und GmbHs umfirmiert, oder es wurden Beteiligungen und Trägergesellschaften gegründet. Und jetzt kam, was schon lange kommen musste: Fusionen einzelner Einrichtungen, Schließungen und Abspaltungen nicht profitabler Teile, Managementwechsel und Re­strukturierungen der internen Organisationen. Der Aufschrei war unüberhörbar!

Es gibt nur wenige spezialisierte Berater für den Gesundheitssektor – doch die Nachfrage steigt

Hinzu kommt, dass gute und erfahrene Spezialisten zu diesen Themen schwer zu finden sind. Die, die es gibt, sind bereits in den einschlägig bekannten Be­ratungshäusern bei Industrie, Banken und Versicherungen mit Arbeit eingedeckt. Mit dem bekannten Mangel an Bereitschaft im Gesundheitssektor, Ökonomen und Betriebswirte in die „eigene“ Domäne hereinzulassen, führt all dies dazu, dass in diesem Sektor ein Riesendefizit an Erfahrung vorliegt und Know-how fehlt. Ausnahmen bestätigen die Regel: Einige Vorreiter, die schon länger diese Entwicklungen vorhergesehen haben, haben sich dahingehend spezialisiert. Vorhandenes Know-how aus anderen Branchen wurde weiterentwickelt, um im Gesundheitssektor Mandanten bei den unterschiedlichs­ten Transformations- und Umstrukturierungsvorhaben als Change-Spezialisten zu beraten und zu unterstützen.

Dr. Vinzenz von Holle

Dr. Vinzenz von Holle ist über vvh@cosmopol.de erreichbar.

 

Dr. Vinzenz von Holle, Changemanager und Branchen-Kenner, berät mit seinem Unternehmen Cosmopol seit über 20 Jahren Krankenhäuser bei Umstrukturierungs- und Fusionsplänen.

Er verrät, warum sich der deutsche Gesundheitssektor aktuell im Umbruch befindet und somit die Nachfrage nach seinen Erfahrungen und Dienstleistung steigt.

 

Die Nachfrage und auch der Bedarf an Be­ratung, Hilfe und Unterstützung im Ge­sundheitssektor nehmen zu, weil

  • professionelles Management mehr und mehr die Leitung der Einrichtungen durch Ärzte ablöst, um die Häuser ökonomisch professionell zu führen.
  • mehr Kontrolle durch Transparenzvorschriften (HGB, Bilanzvorschriften, Jahresabschlüsse …) erforderlich ist.
  • mehr privatrechtliche Firmen dieses Feld als Investoren entdeckt haben und Profitabilität erwarten.
  • sich der ehemals geschlossene Markt aufgrund der EU-Vorschriften öffnen muss – so wächst auch die Konkurrenz.
  • Internationalisierung und Globalisierung durch das neue und offene Europa bessere Vergleichbarkeit und erhöhte Mobilität erfordern.
  • technischer Fortschritt nach neuen Strukturen verlangt.
  • sich die Gesetzgebung bei Subventionen und Zuschüssen verändert hat.

Diese Faktoren führten zu einer Konsolidierung des gesamten Marktes. Außerdem verursachen neue – teilweise sehr kostenintensive – Technologien eine veränderte Kostengesamtstruktur des Marktes. Das heißt konkret, dass dort, wo früher ein kleineres Gesundheitszentrum oder ein Krankenhaus noch relativ kostenneutral gut überleben konnte, jetzt ein Weiterbestehen ohne Verluste nicht mehr möglich ist. Denn man muss in wichtige Technologien investieren, die aber nur ab einer gewissen Größe profitabel werden. Stichwort: Patientenvolumen. So sind Aufkauf, Fusion, Beteiligung oder gar Schließung unausweichlich. Denn Patienten lassen sich heute nicht mit veralteten Methoden und altem Equipment behandeln. Sie bleiben aus, wenn man nicht investiert und auf dem neuesten Stand ist. Investiert man aber, so sind viele Einrichtungen einfach zu klein, um die hohen Kosten für die moderne Ausstattung zu erwirtschaften.

Im Gesundheitswesen haben häufig Ärzte die wirtschaftliche Leitung des Betriebs inne – keine Ökonomen

Einer der Hauptunterschiede zwischen dem Gesundheitssektor und anderen Branchen hinsichtlich der Restrukturierung ist das Management. Während man es heutzutage in anderen Branchen mit gut ausgebildeten Ökonomen und Kaufleuten zu tun hat, findet man bei Krankenhäusern und medizinischen Instituten sehr häufig noch gewachsene Strukturen, bei denen der Chefarzt oder Professor die wirtschaftliche Leitung des medizinischen Betriebs innehat. „Ein guter Arzt ist nicht immer unbedingt ein guter Manager und Kaufmann,“ weiß von Holle und fügt hinzu: „Es erfordert sehr viel Erfahrung und Geschick, ein Unternehmen zu sanieren, bei dem die Leitung einem Patriarchen gleich über das Schicksal des Betriebs bestimmt – manchmal seit Jahrzehnten. Solche Strukturen sind nur mühsam zu verändern, denn die Chefs sehen die Betriebe gerne als ihr Lebenswerk an.“ Es ist für jeden schwer, Verantwortung für Dinge zu übernehmen, die in der Vergangenheit nicht optimal gelaufen sind. Verstärkt wird diese Tatsache dadurch, dass es für einen Arzt, der jahrelang in Verwaltung oder Ma­nagement gearbeitet hat, so gut wie unmöglich ist, wieder seinen ursprünglichen Beruf auszuüben. In der Zwischenzeit haben sich Methoden und Technik in der Medizin verändert. Es fehlt zwangsläufig die Routine und Übung. Somit ist es fast aussichtslos, dass ein Mediziner, der jahrelang in der Verwaltung des Krankenhauses gearbeitet hat, zu seinem Beruf als praktizierender Arzt zurückkehrt.

Auch wenn bereits eine wirtschaftlich geprägte Verwaltungsstruktur existiert, steht diese in einer ständigen Rivalität und Konkurrenz zum medizinischen Personal. In den wenigsten Fällen funktionieren medizinisches Personal und Verwaltung als Partner und ergänzen sich in ihren Stärken und Kompetenzen. Stattdessen werden vielerorts Grabenkämpfe und Kompetenzgerangel ausgetragen. Es gibt ständig Schuldzuweisungen und oft fehlt es auch am gegenseitigen Respekt. Man arbeitet nicht mit- sondern gegeneinander.

Die altgewachsenen Organisationsstrukturen in Krankenhäusern sind aus den unterschiedlichsten Gründen so geworden, wie sie sind. In den wenigsten Fällen waren sie ökonomischer Natur. Der Kreativität waren kaum Grenzen ge­setzt. So entstand mit der Zeit ein organisatorischer Moloch, der keinen Regeln gehorchte und ein regelrechtes Eigenleben führte. Unbestritten führt diese Praxis zu einem unflexiblen und ineffizientem System, das langfristig einfach nicht konkurrenzfähig sein kann.

Durch staatliche Mittel und Versicherungen war Konkurrenz lange kaum existent

In markttypischen Systemen führen solche Auswüchse zu einem Kostendruck, der automatisch für eine Regulierung sorgt, weil sonst die Wettbewerbsfähigkeit verloren geht – verbunden mit dem wirtschaftlichen Kollaps. Das Gesundheitssys­tem wurde jedoch über Jahrzehnte durch Versicherungen und staatliche Mittel mit ausreichender Liquidität versorgt. Konkurrenz war de facto nicht existent. Mit den Versicherungen hat man sich arrangiert, sodass beide Akteure gut mit der Situation leben konnten. Kein Politiker hätte es gewagt, hier den Finger in die Wunde zu legen. Denn dann hätte er sich mit dem Vorwurf konfrontiert gesehen, an der Gesundheitsversorgung der Bevölkerung sparen zu wollen. Es war kein Anreiz da, eine bestimmte Dienst­leis­tung zu den bestmöglichen Kosten zu erbringen. Eher ging es darum, möglichst viele finanzielle Mittel zu fordern, denn ‘teure Medizin ist gute Medizin’. Und das ist wichtig für die Menschen. Objektive und neutrale Kontrollmechanismen gab es nicht.

Drei Faktoren sind für eine erfolgreiche Restrukturierung oder Transformation entscheidend:
1. Organisation
2. Technik
3. Veränderungswillen der Mitarbeiter

Die ersten beiden Faktoren sind denen aller anderen Branchen recht ähnlich, bis auf den Umstand, dass es im Medizinsektor bei Fehlern, Versagen und Ausfall nicht nur ums Geld (Umsatz, Gewinn, Marge …) geht, sondern oft um menschliches Leben und Gesundheit. Deshalb müssen hier natürlich ganz andere Anforderungen an Back-ups, Risikobewertungen und Notfallpläne ge­stellt werden.

Vor allem der dritte Faktor ist in der Medizinbranche erfahrungsgemäß sehr problematisch. Denn hier lebte man lange Zeit in einer eigenen Welt. Der Veränderungswille ist jedoch eindeutig und unbestritten der wichtigste Faktor für die Durchführung einer erfolgreichen Veränderung. Und ge­nau hier fehlt es am meisten an Know-how und Erfahrung – bei den Betroffenen, wie auch bei den externen Beratungshäusern, die beim Wandel unterstützend und beratend helfen sollten.


“Veränderungen funktionieren erfahrungsgemäß nur, wenn die Mitarbeiter sie wollen.”

Dr. Vinzenz von Holle, Cosmopol


Genau hier kommt die Firma Cosmopol ins Spiel, die mittlerweile eine Vorreiterrolle in diesem Marktsegment eingenommen hat. Mitbegründer und Manager von Holle erklärt im Folgenden, was genau den Erfolg bei der Umgestaltung im Medizinsektor ausmacht und wie die Zusammenhänge funktionieren. Von diesem Wissen und seiner Erfahrung profitieren natürlich die Mandanten. Von Holle erklärt: „Wir haben schnell erkannt, dass sich Mitarbeiter in Organisationssystemen verändern, entweder weil sie müssen oder weil sie wollen. Projekte, bei denen sich Menschen verändern MÜSSEN scheitern. So einfach ist es. Das ist die Realität.“

Der Schlüssel liegt also darin, den Willen zur Veränderung bei den Menschen zu generieren. Einer der Hauptfehler, die bei Transformationsprojekten bis zum heutigen Tag gemacht werden, ist, dass falsche Anreize gesetzt werden. Oft verspricht man sich am meisten davon, wenn Boni und Erfolgsprämien an die Erreichung der durch das Management vorgegebenen Ziele gekoppelt werden. Da­durch glaubt man die Mitarbeiter zu motivieren. „Die Erfahrung lehrt uns, dass es nicht so einfach ist. Das belegen auch die katastrophalen Zahlen der gescheiterten Projekte“, berichtet von Holle.

Die Realität sieht so aus:

  • Wirtschaft und Gesellschaft befinden sich seit Jahren mit ihren Strukturen in einer immer volatileren und sich verändernden Welt. Das wissen die Mitarbeiter, das weiß das Management.
  • Jeder ist sich darüber im Klaren, dass Veränderungen unausweichlich und notwendig sind.
  • 50 Prozent aller angefangenen Projekte scheitern. Nach einer McKinsey-Studie scheitert eines von fünf Projekten sogar so dramatisch, dass davon die Existenz des Unternehmens gefährdet ist.

Die durch das Beratungshaus Cosmopol entwi­ck­elte Vorgehensweise hat aus diesen Erfahrungen Konsequenzen gezogen und orientiert sich an den wissenschaftlichen Er­kenntnissen von Herzberg aus dem Jahr 1959. Demnach besteht das Belohnungskonzept im menschlichen Verhalten aus einer extrinsischen (finanzielle Anreize) und einer intrinsischen (Motivation) Komponente. Dieses Zwei-Hygiene-Modell zeigt, dass extrinsische Belohnung nicht glücklich machen kann. Sie kann bestenfalls ‘nur’ nicht unglücklich machen. Glücklich – und damit auch motiviert – macht einzig die intrinsische Komponente. Dies bestätigt eindrucksvoll auch das Australian Institute of Management in einer Studie von 2006: Fast zwei Drittel der Mitarbeiter gaben an ‘A sense of meaning and purpose in my job keeps me engaged’, während lediglich 29 Prozent, also weniger als ein Drittel, angaben, ‘Reward and recognition keep me engaged’.

Bei Mitarbeitern Leidenschaft für die Umstrukturierung wecken

Nach den Erfahrungen von Cosmopol, muss das Hauptziel bei der Durchführung von Veränderungsmaßnahmen daher sein, bei den Mitarbeitern die Leidenschaft für die Transformation zu erwecken und somit das Projekt auf eine neue Ebene zu he­ben. Denn: Leidenschaft bei den Mitarbeitern ist keine messbare Komponente, kein Modell oder Prozess. Leidenschaft entsteht, wenn Menschen das tun, was sie gerne tun. Das Geheimnis des Erfolgs einer Umstrukturierung liegt also darin, die Betroffenen zu Beteiligten zu machen und mit ihnen das Projekt so zu gestalten, dass sie den Transformationsprozess gerne durchlaufen. Das ist natürlich leichter gesagt als getan.

Die Vorgehensweise von Cosmopol wird durch folgende Maßnahmen be­schrieben und trägt somit zu einem er­folgreichen Projekt bei, weil sie auf eine Verbindung zwischen der Leidenschaft der Mitarbeiter und der Prosperität des Unternehmens abzielt:

  • Erreichen Sie die bestmögliche Klarheit über die Unternehmenszwecke und -ziele.
  • Erreichen Sie, dass die Unternehmensführung sichtbar hinter diesen Zielen steht.
  • Erkennen Sie die Mitarbeiter, die am leidenschaftlichsten hinter dem Vorhaben stehen und es unterstützen.
  • Setzen Sie diese Mitarbeiter ihren Kenntnissen entsprechend in wichtigen Projekten und Vorhaben ein, um die Change-Prozesse auf der Arbeitsebene voranzutreiben.
  • Achten Sie bei den Einstellungskriterien nicht nur auf fachliche Kompetenz, sondern auch auf die weichen Faktoren.

Dabei ist von Anfang an ein besonderes Augenmerk darauf zu legen, dass Führungskräfte und Berater die Veränderungen sinnvoll planen, klar kommunizieren und anschließend sauber umsetzen. Und zwar so, dass die Mitarbeiter den Wandel verstehen und akzeptieren. Klar ist allerdings: Es bringt nichts, nur an den Verstand der Angestellten zu appellieren. Mitarbeiter müssen den Wandel nicht nur intellektuell verstehen, sondern auch emo­tional wollen.

Die Mitarbeiter müssen wissen, dass sich die Zeit und Mühe, die der Wandel mit sich bringt, lohnt

Das zu erreichen ist eine Fähigkeit die nicht nur ein geeignetes Management auszeichnet, sondern auch gute externe Berater leisten müssen. Dabei gilt es drei Fragen zu beantworten:
1. Warum ist die Veränderung notwendig?
2. Wohin soll sie führen?
3. Und was bedeutet das für jeden einzelnen Mitarbeiter?

Die Antworten darauf müssen vom Top-Management an die mittlere Führungsebene weitergeben werden. Denn sie hat täglich Kontakt mit den Angestellten. Und die müssen wissen, dass es sich lohnt, Zeit und Mühe in die Veränderung zu stecken. Die Devise muss für jeden einzelnen sein: „Mach es so, als wäre es dein eigenes Unternehmen.“ Das zeigt, aus Betroffenen müssen Beteiligte werden, die an eine gemeinsame Erfolgsgeschichte glauben. Dadurch sinkt automatisch die Angst vor dem Neuen und die Wahrscheinlichkeit des Scheiterns.

Cosmopol identifizierte die drei häufigsten Fehler, die das Management bei Umstrukturierungsprojekten macht:

  • Alles vorzuschreiben und den Mitarbeitern keinen Freiraum zu geben.
  • Nichts entscheiden zu wollen – meist aus Angst, die Verantwortung dafür übernehmen zu müssen.
  • Zu viel zu wollen.

Menschen sind Gewohnheitstiere, Veränderungen sind ihnen normalerweise zuwider. Die Macht der Tradition ist meist stärker als die Lust an der Innovation. Diese Tendenz zur geistigen Trägheit bezeichnen Psychologen als Status Quo Bias: Menschen bleiben einer Entscheidung selbst dann treu, wenn sich neue, bessere Möglichkeiten bieten. Deshalb ist niemand ständig von Wandel begeistert. Viele reagieren auf Reformen überrascht, bisweilen geschockt, schlimms­tenfalls blockieren sie. Statt mitzugestalten, rotten sie sich in Grüppchen zusammen. Das Motto dabei: „Nicht schon wieder!“ „Was soll das bringen?“ „Was heißt das für mich?“ Geteiltes Leid ist halbes Leid.

In der Veränderungsphase dringend benötigt: Changemanager

Das Schwierigste ist daher immer, dass die Betroffenen umlernen müssen. Das ist viel problematischer als etwas neu zu lernen. Denn es gilt Gewohnheiten aufzugeben. Und das ist auch das Dilemma je­den Wandels: Die Betroffenen müssen neues Wissen zulassen, ohne ganz auf das alte zu verzichten. Cosmopol installiert deshalb in den Betrieben Changemanager, die aus der Belegschaft rekrutiert werden. Diese tauschen sich ständig mit ihren Kollegen aus, hören zu, leiten Workshops. Dort können die Mitarbeiter Vorschläge machen, um die Arbeit effektiver und effizienter zu gestalten. Die Changemanager sollen ihren Kollegen Ängste nehmen, Chancen aufzeigen und Stimmungen aufgreifen. Die Gerüchteküche soll auf Sparflamme gehalten und der Boden durch diese Maßnahmen für Veränderungen optimal bereitet werden. Dieses Vorgehen ist erprobt und lohnt sich für alle Beteiligten. Die Changemanager leisten einen unverzichtbaren Beitrag für die Akzeptanz und Implementierung von Veränderungen.

Natürlich gibt es auch Punkte, die universell bei allen Branchen und Unternehmen unbedingt berücksichtigt werden müssen:

    • Unterschiede akzeptieren!
    • Zügige Abspaltung nicht profitabler Entitäten!
    • Möglichst offen im Wachstum sein!
    • Die Organisation muss sich hierarchisch in der Krise befinden.
    • Strukturen rasch erneuern und verbessern!
    • Fehler zulassen und aus ihnen lernen!
    • Kritik lieben lernen (beim Austeilen wie auch beim Einstecken)!
    • Wissen anzapfen!
    • Klar und ausreichend kommunizieren (intern und extern)!

Deshalb müssen Führungskräfte und Berater vorab die Haltung der Angestellten analysieren. Wer ist dem Wandel ge­genüber positiv eingestellt, wer negativ? Wer zögert oder ist skeptisch, wer hat resigniert? Ignoriert man die Gemütslage ständig, lassen die Angestellten die Veränderung scheitern. Nicht, weil sie inhaltlich oder strategisch falsch ist – sondern weil sie schlecht kommuniziert wurde.

Elementar im Veränderungsmanagement ist eine klare Kommunikation intern und extern

Die Erfahrung lehrt auch, dass eine Vor-Ort-Präsenz aller Akteure immens wichtig ist. Das stärkt den Zusammenhalt, verbessert die Kommunikation und den Informationsfluss und lässt den „Flurfunk“ in den Betrieben während der Transformationsprojekte besser funktionieren. Man kann eine Umstrukturierung oder ein Projekt nicht erfolgreich über E-Mails und Telefon durchführen. So ein Vorhaben ist nur zusammen mit den Menschen in Meetings, Workshops, Besprechungen und gemeinsamen Anstrengungen über viele Korrekturmaßnahmen in enger Zusammenarbeit vor Ort zu erzielen. Genau das hat auch eine Harvard-Studie herausgefunden: Teams, die physisch zusammenarbeiten, harmonieren und funk­tionieren besser als virtuelle Gruppen. Nur per E-Mail und Telefon zu kommunizieren, verschlechtert das Arbeitsergebnis erheblich.

Unternehmen müssen sich verändern, die Gesellschaft befindet sich in einem ständigen Wandel, die Technologie schreitet in hohem Tempo voran. Auch der Gesundheitssektor kann sich diesem natürlichen Fluss nicht entziehen. Schon der Evolutionsbiologe Charles Darwin sagte im 19. Jahrhundert: „Weder die stärkste noch die intelligenteste Spezies überlebt. Sondern jene, die sich am besten dem Wandel anpasst.“ Das gilt nicht nur für Lebewesen, sondern auch für Unternehmen. Und Krankenhäuser werden immer mehr zu medizinischen Unternehmen.

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