Mammutaufgabe für Krankenhäuser

Die Personalgewinnung und -bindung ist mit die bedeutendste Herausforderung, denen sich Krankenhäuser aktuell und in den kommenden Jahren zu stellen haben. Die entscheidenden Weichensteller in den Krankenhäusern sind die Personalleiterinnen und Personalleiter, die federführend die HR-Strategie ihrer Arbeitgeber kreieren und umsetzen.
Wir baten Bettina Steinmetz, erfahrene Personalmanagerin, von der Uniklinik Würzburg, uns an ihrer Expertise teilhaben zu lassen.

Der Personalmangel von Ärzt:innen und Pflegepersonal ist eine der größten Herausforderungen für Personalverantwortliche. Wie würden Sie die aktuelle Situation an der Universitätsklinik Würzburg beschreiben? 

Das Universitätsklinikum Würzburg steht wie alle Kliniken in Deutschland im Wettbewerb um gut ausgebildete Fachkräfte und vor den Herausforderungen des demographischen Wandels. Trotz des Alleinstellungsmerkmals in Unterfranken ergreifen wir daher eine Vielzahl von Maßnahmen zur Ansprache von Kandidaten. Wichtig ist dabei die zielgruppengenaue Ansprache. Wen erreichen wir mit welchen Botschaften auf welchen Kanälen?
Gerade als Uniklinik ist zum Beispiel wichtig, jungen ärztlichen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern auch Freiräume für Forschung und Lehre einzuräumen. Mit neuen Dienstmodellen wird beispielsweise auch veränderten Bedürfnissen hinsichtlich work-life-balance Rechnung getragen. Zudem verdoppeln wir beinahe die Anzahl der Kita-Betreuungsplätze an unserem Klinikum in den kommenden Jahren.
Von besonderer Bedeutung ist natürlich auch das Thema Pflegekräfte: Hier steht speziell die Mitarbeiterbindung im Fokus durch stabile Dienstpläne. Dort wird das UKW in diesem Jahr neue Wege gehen, um das Ausfallmanagement neu zu gestalten. Denn bei allem Ringen um neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ist die Zufriedenheit und damit die dauerhafte Bindung des bestehenden Personals eine wesentliche Kernaufgabe. Und dafür reicht eine „schnelle“ Kampagne nicht aus, hier braucht man Ausdauer und vernünftige Rahmenbedingungen. An denen arbeiten wir klinikweit. Ein wichtiger Baustein ist dabei auch die klinikeigene „UKW-Akademie“ in der die Fort- und Weiterbildungsangebote attraktiv und zeitgemäß gestaltet werden.
Perspektivisch ist mit dem Ausscheiden der Babyboomer-Generation in den kommenden Jahren eine Mammutaufgabe zu lösen, an deren Lösung jetzt gearbeitet werden muss.

Welches sind aus Ihrer Sicht die Schlüsselfaktoren, um geeignetes Personal für eine Klinik zu gewinnen?
Zusammenfassend erfordert das Thema Mitarbeitergewinnung in Kliniken ein Umdenken: Weg vom Verständnis eines Arbeitgebermarktes hin zum Arbeitnehmermarkt. Auf dem Arbeitsmarkt kann nur erfolgreich agieren, wer sich an den Werten und Erwartungen der Anspruchsgruppen orientiert. Bei der jüngeren Generation (Generation Z) gewinnt das Thema Sinnstiftung im Beruf zunehmend an Bedeutung. Daher reichen allein monetäre Anreize nicht mehr aus, um qualifiziertes Fachpersonal zu gewinnen und längerfristig zu binden. Stattdessen rücken weiche Faktoren wie eine positive Führungs- und Unternehmenskultur in den Fokus. Dazu gehören Fragen wie: Welche Werte werden gelebt? Wie ist der Umgang zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden sowie zwischen den Kollegen untereinander? Inwieweit handeln Vorgesetzte als Vorbilder? Welchen Stellenwert genießen gesellschaftlich relevante Themen wie nachhaltiges Handeln und Umweltschutz? Eine Führungs- und Unternehmenskultur, die den Werten der Beschäftigten entspricht, erhöht die Arbeitszufriedenheit und stärkt die Identifikation mit dem Unternehmen. Wir am UKW tragen dieser Entwicklung Rechnung, indem wir verstärkt in unsere Führungskräfte investieren. In interprofessionellen Führungstrainings erweitern diese ihre Kompetenzen mit Blick auf Selbstführung, Kommunikation, Konfliktmanagement, Team- und Veränderungsmanagement, Arbeits- und Tarifrecht, Krankenhausfinanzierung sowie Risikomanagement und QM. Auch unsere Unternehmenskultur, also die Art und Weise, wie wir zusammenarbeiten möchten, entwickeln wir kontinuierlich weiter. Unter Einbindung der Beschäftigten haben wir in den letzten 1,5 Jahren unser bisheriges Leitbild überarbeitet. Als zentrale Werte, an denen sich unser Handeln künftig ausrichten soll, wurden Vertrauen, Sicherheit, Verantwortung, Fortschritt und Kommunikation entwickelt. Zurzeit sind wir dabei, das Leitbild mit Leben zu füllen. Dabei beziehen wir die einzelnen Einrichtungen und Stellen des UKW ein, die die Umsetzung in ihren Teams angehen. Als Geschäftsbereich Personal sehen wir uns hierbei in der Verantwortung, mit gutem Beispiel voranzugehen, zu motivieren, Impulse und Best-practice Beispiele zu geben und zu beraten.
Aufgrund des steigenden Wunsches nach Selbstverwirklichung legen Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer zudem Wert auf individuelle Entwicklungsmöglichkeiten im Beruf. Der Personalentwicklung kommt in diesem Zusammenhang eine immer größere Bedeutung zu. Vor diesem Hintergrund haben wir uns dazu entschieden, diesen Bereich auszubauen und inhaltlich zu spezialisieren. Für verschiedene Bereiche wie Ausbildung, Vereinbarkeit von Beruf und Familie sowie betriebliches Gesundheitsmanagement gibt es eigene Ansprechpersonen. Diese beraten die Beschäftigten individuell und professionell, wobei unser Selbstverständnis als Dienstleister gegenüber den Beschäftigten im Vordergrund steht.

Die nachrückende, junge Generation von Mediziner:innen beurteilt potentielle, zukünftige Arbeitgeber immer stärker nach der Vereinbarkeit von privatem Leben und Beruf. Auch eine hohe Transparenz hinsichtlich eines strukturierten Weiterbildungskonzeptes wird erwartet. Mit einem modernen Employer Branding könnten sich Krankenhäuser ein klareres Profil geben, um sich im Wettbewerb zu differenzieren. Warum tun sich viele so schwer damit? 
Unser Vorstand hat die Zeichen der Zeit erkannt und das Thema „Arbeitgeberattraktivität“ als künftiges strategisches Handlungsfeld festgelegt. Inhaltlich gehen wir in diesem Feld das Thema „Employer Branding“ aktiv an: Neben einem Relaunch unserer Karriereseiten im Internet entwickeln wir zurzeit unsere Digitalisierungs- und Contentstrategie im Bereich Social Media weiter. Zudem feilen wir an unserem Austrittsmanagement, das wir als wichtige Quelle ansehen, um aufbauend aus dem Feedback von Beschäftigten Verbesserungen anzustoßen. Ein groß angelegtes Projekt, das uns noch das nächste Jahr beschäftigen wird, ist die Ausweitung der Personalentwicklung auf sämtliche Berufsgruppen und Ebenen. Dieses Projekt haben wir initiiert, um den gewandelten Anforderungen eines Arbeitnehmermarktes zu entsprechen. Alle diese Initiativen stärken die Arbeitgebermarke UKW. Da zum Aufbau eines Employer Branding erhebliche Personal- und Sachkosten erforderlich sind, stellt es insbesondere für kleinere Häuser eine Herausforderung dar, sich dementsprechend zu positionieren.

Welches sind Ihrer Erfahrung nach die wichtigsten Inhalte eines authentischen Arbeitgeberprofils, die Krankenhäuser im Wettbewerb um neue Mitarbeiter: innen kommunizieren sollten?
Für ärztliches sowie wissenschaftliches Personal zählt das Renommee  eines Krankenhauses. Für diese Zielgruppe ist es daher relevant, Erfolge in der Forschung zielgruppengerecht aufzubereiten und zu kommunizieren. Das UKW zählt zu den Vorreitern in verschiedenen Fachgebieten, bspw. in der Krebsforschung. Im Aufwind sind am UKW zudem Initiativen, die sich speziell die Förderung von Frauen in der Forschung sowie in Führungspositionen auf die Fahnen geschrieben haben.

Wie bereits angesprochen, investiert das UKW in die systematische Weiterentwicklung der Führungs- und Unternehmenskultur (vgl. Frage 2). Unsere Initiativen hierzu kommunizieren wir – häufig in Form von persönlichen Erfahrungsberichten als sog. „Storytelling“ – in unseren verschiedenen Kanälen. Potenzielle Bewerberinnen und Bewerber erhalten so einen lebendigen Einblick in das Innenleben unseres Klinikums.

In diesen Kontext passt auch das gelebte Miteinander am UKW: Gleich ob Sommerfest, Weihnachtsfeier, Fußballturnier, „Move it for WERA-Challenge“, Firmenlauf oder Stadtradeln –  gemeinsame Aktivitäten werden bei uns groß geschrieben und von den Mitarbeitenden sehr geschätzt. Positiver Effekt ist, dass durch das gemeinsame Agieren für das UKW das „Wir-Gefühl“ wächst und die Identifikation mit dem Klinikum steigt.

Einen weiteren Mehrwert erhalten unsere Beschäftigten zudem durch verschiedene attraktive Zusatzangebote: Beispielsweise unsere Kita mit ausgeweiteten Betreuungszeiten, die es den Eltern ermöglicht, ihre Arbeitszeiten flexibler zu gestalten. Ein dickes Plus ist auch unser Job-Ticket, mit dem wir unsere Mitarbeitenden unterstützen.

Mit Blick auf das Thema Work-Life-Balance bieten wir unseren Beschäftigten abhängig vom Arbeitsplatz vermehrt die Möglichkeit, im Homeoffice zu arbeiten. Zudem unterstützen wir mit flexiblen Arbeitszeitmodellen den Wunsch unserer Beschäftigten nach einem ausgewogenen Verhältnis zwischen Beruf und Freizeit. Auch unser Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) trägt mit seinen vielfältigen Angeboten wie bspw. Ernährungsberatung, Stressmanagement oder Sportkursen zur Gesundheitsförderung im Sinne einer Work-Life-Balance bei.

Mindestens genauso wichtig wie das Recruiting ist das Thema Rentention. Wie muss eine Krankenhauskultur aussehen, damit Mitarbeiter:innen sich so verbunden fühlen mit ihrem Arbeitgeber, dass sie ihm treu bleiben?
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter fühlen sich einem Krankenhaus dann verbunden, wenn die dort gelebten Werte den eigenen entsprechen. Grundlegend für eine vertrauensvolle Kultur sind Offenheit, Respekt und Freundlichkeit im Umgang untereinander. Zudem ist Transparenz wichtig, womit die Mitarbeitenden-Kommunikation als Schlüsselfaktor gemeint ist: Werden Informationen klinikumsweit oder innerhalb einer Einrichtung umfassend weitergegeben, trägt dies zur Mitarbeiterzufriedenheit bei. Denn gut informierte Beschäftigte fühlen sich eingebunden – als Teil des Ganzen – und können Entscheidungen nachvollziehen und mittragen. Zur Bindung trägt zudem wesentlich die Kultur im eigenen Team bei. Wobei wir wieder bei den Führungskräften und ihrer Schlüsselrolle sind: Welcher Führungsstil wird praktiziert (autoritär/partizipativ)? Wie ist der Umgang gegenüber den Mitarbeitenden? Wie ist die Feedback-Kultur? Werden regelmäßig Mitarbeitergespräche geführt, in denen persönliche und berufliche Ziele vereinbart werden? Je mehr dieser Fragen im Sinne der Beschäftigten beantwortet werden, umso höher ist die Identifikation.

An welchen Stellen müsste der Staat den Kliniken unter die Arme greifen, damit der Personalmangel die Patientenversorgung in naher Zukunft nicht gefährdet? 
Als eine Strategie gegen den Fachkräftemangel setzen Kliniken vermehrt auf die Gewinnung internationaler Fachkräfte, gerade im Bereich der Pflege. Durch verschiedene Initiativen, wie bspw. der Verabschiedung eines neuen Fachkräfteeinwanderungsgesetzes im März 2020, hat die Bundesregierung die Rahmenbedingungen für eine qualifizierte Zuwanderung aus dem Ausland verbessert. Dies ist als ein wichtiger Schritt zu sehen. Dennoch bleiben viele Herausforderungen.  Während die Kliniken zumeist den organisatorischen Ablauf sowie die fachliche Einarbeitung der neuen Kolleginnen und Kollegen mit eigenen Ressourcen stemmen können, mangelt es an Kapazitäten für die dringend erforderliche soziale und kulturelle Integration. Daher würden wir es begrüßen, wenn die Politik den Kliniken bei der Etablierung von Stellen für Integrationsbeauftragte unter die Arme greift. Deren Aufgabe wäre es, diese Lücke zu schließen und die neuen Kolleginnen und Kollegen mit Blick auf die soziale und kulturelle Integration individuell zu begleiten, bspw. beim Spracherwerb, beim Aufbau sozialer Kontakte oder der Sensibilisierung für kulturelle Unterschiede. Zudem sind die Integrationsbeauftragten Ansprechpartner im Falle einer gewünschten Familienzusammenführung in Deutschland als zentrale Voraussetzung für eine langfristige Integration.

Richten wir den Fokus auf die im öffentlichen Dienst geltenden Tarifverträge – den TV-L sowie den TVöD – erscheint eine Angleichung als wünschenswert und zielführend. Dies führt zu mehr Klarheit und Verständnis bei den Beschäftigten. Inhaltlich haben sich die Tarifverträge im Großen und Ganzen bewährt. Anzumerken ist, dass neue akademische Berufe wie bspw. der „Physican assistant“ implementiert werden, aber im TV-L nur unzureichend oder noch nicht abgebildet sind. Zu überlegen ist, wie angesichts der zunehmenden Einführung neuer Studiengänge der Spagat gelingen kann, ausreichend Fachkräfte für die Basistätigkeit am Patientenbett sicherzustellen sowie dem steigenden Wunsch nach einer akademischen Qualifizierung gerecht zu werden.