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    So optimieren Process Miner die Abläufe in Kliniken

    0
    By Caspar on 3. Dezember 2020 Consulting, Digitalisierung

    Sopra Steria Process Miner

    Auf Kliniken, Arztpraxen und Kostenträgern lastet ein großer Druck, um dortige Abläufe effizienter zu gestalten. Nicht erst seit der Corona-Pandemie schaut alle Welt auf das Gesundheitswesen und kritisiert, wenn etwas nicht reibungslos funktioniert. Das Gute: Durch die vielen IT-Systeme lassen sich Ineffizienzen wie OP-Leerstände oder Verzögerungen bei der Patientenaufnahme viel einfacher finden und visualisieren. Expertinnen und Experten für Process Mining kommen ihnen auf die Spur.

    Typische Herausforderungen sorgen für Druck im Klinikalltag: Dazu zählen der ökonomische Zwang zu wirtschaftlichem Handeln, Fachkräftemangel und die da­durch ausgelöste Überlastung der Mitarbeitenden. Sich ändernde Strukturen, um­fangreiche Bürokratie und Dokumentationsaufwand sowie steigende Erwartungen von Patient:innen und Angehörigen an reibungslose Prozesse sind alte Bekannte im Gesundheitssektor. Durch die aktuelle Krise machen sie sich noch viel stärker bemerkbar. Vieles würde besser funktionieren, wenn beispielsweise An­mel­deformulare flächendeckend digital ausgefüllt und Befunde oder Therapiepläne automatisiert von A nach B transportiert würden.
    Ordnung zu bringen in das komplexe deutsche Gesundheitssystem mit vielen voneinander abhängigen Prozessen, ist keine leichte Aufgabe. Es existieren in­zwischen allerdings methodische An­sätze und Tools, die den Verantwortlichen von Nutzen sein können. Process Mining etabliert sich hier mittlerweile als Ansatz in Unternehmen und öffentlicher Verwaltung, um den sprichwörtlichen Sand im Getriebe zunächst sichtbar zu machen und danach zu entfernen.

    Das ist Process Mining

    Im Grunde digitalisieren Kliniken mit Process Mining ihre Prozessanalyse. Da­bei erfassen Krankenhaus-, Prozess-, Qua­litäts- oder Unternehmensentwickler mit sehr effizienten Mitteln, wie ein be­stimmter Behandlungsprozess über Ab­teilungsgrenzen hinweg abläuft oder ein Verfahren in der Buchhaltung in der Realität von den Kolleginnen und Kollegen ausgeführt wird.
    Mithilfe der im Unternehmen vorhandenen IT-Systemdaten – beispielsweise Log­files, Excelpläne, Dokumentationen oder anderen Datenspuren – sowie spezieller Software schaffen die Verantwortlichen Transparenz darüber, wie zum Beispiel die Patientenaufnahme genau ab­läuft oder wie in der Personalabteilung ein Einstellungsprozess eines neuen Arztes oder einer neuen Ärztin von der Ausschreibung bis zum ersten Gehaltslauf tatsächlich vonstattengeht. Ziel ist, für Behandlungsabläufe und Unternehmensprozesse ideale Schrittabfolgen, sogenannte Sollprozesse, zu finden, diese im Klinikalltag zu verankern und immer wieder zu überprüfen und zu verbessern. Einsatzszenarien in Krankenhäusern und Einrichtungen zur stationären und teilstationären Patientenversorgung sind in allen Bereichen denkbar. Dazu zählen bei­spielsweise Stationen, Ambulanzen, Finanzbuchhaltung, Materialwirtschaft, dia­gnostische Abteilungen, OP-Abteilungen und das Qualitäts- und Risikomanagement. In diesen Abteilungen gibt es jede Menge Prozesse, die sich analysieren und verbessern lassen – unter anderem die Aufnahme und Verlegung von Patient:innen, Diagnostik, DRG-Dokumentation und Freigabe, OP-Management, stationäre oder teilstationäre Be­handlungsprozesse, ambulante Leis­tungs­erbringungsprozesse oder auch Pro­zesse zur Rechnungsverarbeitung.

    So arbeiten Process Miner und ihre Tools

    Bei ihrer Arbeit gehen Expert:innen für digitales Prozessmanagement ungefähr so vor: Ihr Arbeitsmaterial sind im Klinikunternehmen auf verschiedenen IT-Sys­temen sowie in Ordnern und Tabellen verteilte Daten. Es gibt beispielsweise IDs zu den Patient:innen, also Fallnummern sowie Zeitstempel, unter anderem wann welche Diagnostik durchgeführt wurde. Zudem gibt es Aktivitäten, zum Beispiel die bei Patienten durchgeführten Un­ter­suchungen und Behandlungen und die beteiligten Stationen. Diese drei Kerndaten – ID, Zeitstempel und Aktivität – können mit weiteren Fachdaten verknüpft werden, beispielsweise Diagnosegruppen (MDCs) und Abteilungsschlüssel.
    Die Daten werden manuell oder automatisiert über eine Schnittstelle in ein Process Mining Tool eingelesen. Die Software ermittelt aus den Daten, wie ein Prozess abläuft, und stellt das Ergebnis grafisch dar. Aus undurchsichtigen Zahlenkolonnen entstehen in kurzer Zeit Workflow-Diagramme, Prozesslandkarten und Dashboards. Sie veranschaulichen das Reale hinter den Daten.
    Mögliche Rückschlüsse auf konkrete Personen und damit Verstöße gegen Datenschutzregeln können Kliniken beim Einsatz von Process Mining vermeiden. Kleine Abteilungen und Teams lassen sich beispielsweise zu einer Einheit zusammenfassen. Durch Schlüssel lassen sich zudem Klardaten in kryptische Pseudonyme verwandeln oder ohne Verwendung von Schlüsseln komplett anonymisieren. Zudem ist es möglich, Nutzerdaten außen vor zu lassen und beispielsweise nur einen manuellen Prozess mit einem maschinellen Verfahren zu vergleichen.

    Aus Daten entsteht valides Wissen

    Die Prozessmanager:innen können daraus jede Menge Er­kenntnisse ableiten. Sie finden heraus, welche Stationen zu Flaschenhälsen im Sys­tem werden, und ergründen, warum OPs später als geplant beginnen oder wo­­durch das Auslastungspotenzial nicht aus­­geschöpft wird. Sie bekommen zu­dem ein Bild davon, in welcher Form Mit­­­arbeitende vom eigentlich gewünschten Vorgehen abweichen oder warum be­­stimmte Formulare nicht parallel zu einem Arbeitsschritt weitergereicht werden.
    Transparenz und das Aufdecken von Ineffizienzen sind zwei Effekte, die sich mit Process Mining erreichen lassen. Darüber hinaus können Kliniken die Qualität der Abläufe verbessern und die verschiedenen Prozesse aufeinander abstimmen. Sie können die Analyse als Grundlage nehmen und Sollprozesse definieren, diese, inklusive möglicher Varianten, im Tool hinterlegen und laufend abgleichen.
    Wenn Mitarbeitende vom Sollprozess abweichen, hat das immer einen Grund und meist einen triftigen. Häufig ist der aktuelle Ablauf zu umständlich oder nicht eingespielt. Es kann auch vorkommen, dass andere Prozesse die „korrekte“ Ausführung verhindern. Sind die Ursachen mithilfe von Process-Mining-Analysen erkannt, können Klinikmanager:innen zusammen mit den Mitarbeitenden gegensteuern und die Prozesse anpassen. Derart faktenbasierte Analysen mit einer Fülle historischer und Echtzeit-Daten wären ohne IT-Unterstützung und intelligente Systeme zu zeitraubend. Sie würden sich nicht rechnen.

    Mehrwerte für das Krankenhaus und dessen „Kund:innen“

    Je nach Anwendungsgebiet lassen sich so betriebswirtschaftliche, medizinische und regulatorische Mehrwerte erzielen. Wenn zum Beispiel Fehler bei Schichtwechseln ausbleiben und Wartezeiten in der Notaufnahme sinken, steigt die Versorgungsqualität. Wenn OPs ausgelastet sind und Überbestellungen von Ausrüs­tung und Medikamenten vermieden werden, reduzieren sich patientenspezifische Kosten. Wenn kritische Abläufe reibungslos funktionieren und optimal dokumentiert sind, reduziert das den Aufwand für das Erlangen und die Erneuerung von Zertifizierungen. Es gibt somit einige Argumente, Process Mining im Geschäftsprozessmanagement von Krankenhäusern einzusetzen. Und messbare Fakten sind immer eine gute Grundlage, um Abläufe im Tagesgeschehen kontinuierlich zu verbessern.


    Sopra Steria Process MinerAutorin Christina Kümpers ist Beraterin und Expertin für medizinisches Geschäftsprozessmanagement im Bereich Public Sector von Sopra Steria. Sie ist spezialisiert auf das Prozess- und Anforderungsmanagement in Digitalisierungsprojekten im Gesundheitswesen.

     


    Weitere Beiträge zum Thema Consulting finden Sie hier: arztundkarriere.com/consulting
    Mehr zur Digitalisierung in der Medizin unter: arztundkarriere.com/medizin-digital

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    Dr. med. Alice Martin

    "Wenn ich das gewusst hätte..."
    Die Rubrik in der erfahrende Ärzt:innen aus dem Nähkästchen plaudern.


    „Je detaillierter die Beschreibung, umso besser die Diagnose!“

    „Als junge Medizinstudentin habe ich sehr häufig Hautausschläge gesehen und auch schon einmal selbst einen Ausschlag gehabt.

    Sehr erstaunlich ist, wie viele verschiedene Fotos von Hautproblemen existieren und daraus resultierend die Feststellung, wie unterschiedlich die Hautausschläge aussehen können. Durch eine sehr gute Beschreibung lässt sich das Hautproblem jedoch meistens diagnostizieren. Viele Konsile zwischen Ärztinnen und Ärzten laufen manchmal allerdings nur rein deskriptiv, beispielsweise durch Fachbegriffe, ab. Und bei einer sehr guten Beschreibung und einer kurzen Anamnese bedarf es gelegentlich sogar gar keinem Foto.

    Ich hätte mir gewünscht, im Medizinstudium einen noch stärkeren Fokus auf diese Deskription zu erhalten. Denn ich merke nun selbst, dass die Dermatologie, genau wie die Augenheilkunde, einer der Fachbereiche ist, in dem man als andere Fachdisziplin Schwierigkeiten hat und meistens nur – salopp formuliert – Kortison verwendet und erst bei ausbleibender Verbesserung einen Arzt einschaltet.“


    Dr. med. Alice Martin ist Hautärztin in Weiterbildung und Mitgründerin der Online-Hautarztpraxis dermanostic, sowie dem Online-Portal zur medizinischen Weiterbildung medi-login. Sie tritt als Speakerin im Bereich „Digital Health“ auf und ist seit 2021 als Dozentin an der FOM Hochschule tätig.

    Dr. med. Ole Martin

    "Wenn ich das gewusst hätte..."
    Die Rubrik in der erfahrende Ärzt:innen aus dem Nähkästchen plaudern.


    „Nehmt euch die Zeit und schnuppert auch in medizinische Berufe fernab des OP-Saales“

    „Ärzte dürfen keine Fehler machen!“ Wer mit Menschenleben arbeitet, kann es sich nicht erlauben, unkonzentriert zu sein, zu zögern oder gar an sich selbst zu zweifeln.
    Das ist ein Mantra, nach dem junge Mediziner:innen in der Regel leben, ja sogar leben müssen. Tagtäglich mit Krankheit, Gesundheit, Leben und Tod konfrontiert zu werden, macht eine solche Einstellung erforderlich.

    Als Arzt in einem Unternehmen zu arbeiten, bedeutet hingegen eine ganz andere Fehlerkultur: Während Fehler während einer medizinischen Behandlung auf keinen Fall passieren dürfen, gehört das „Fehler-Machen“ in der freien Wirtschaft mit dazu – und wird sogar eingefordert. Wie im alltäglichen Leben sind Fehler häufig die Grundvoraussetzung dafür, dass man lernt und über sich hinauswächst. Im Vergleich zu einer Arbeit am OP-Tisch oder im Behandlungszimmer muss im Unternehmens-Kontext viel ausprobiert und gewagt werden – seien es neue Geschäftsmodelle, verrückte Werbekampagnen oder innovative Vertriebsstrategien.

    Die beiden Fehlerkulturen könnten gegensätzlicher nicht sein. Das ist aber auch nicht schlimm! Unterschiedliche Umstände verlangen unterschiedliche Normen. Wichtig ist aber, dass man sich dieser verschiedenen Welten bewusst wird. Tut man dies nicht, läuft man Gefahr, die ärztliche Fehlerkultur auch auf andere Lebensbereiche zu übertragen.

    Was kann man also tun? Ich kann euch nur empfehlen, neben eurer ärztlichen Ausbildung auch mal ein Praktikum im nicht-ärztlichen Bereich, wie zum Beispiel in einem Unternehmen, zu machen. Dadurch habt ihr die Chance, beide Welten kennenzulernen und könnt dann eine Entscheidung treffen, für welchen Weg ihr euch entscheidet.


    Dr. med. Ole Martin hat an der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf Medizin studiert und anschließend an der Düsseldorfer Universitätsklinik seine Facharztausbildung für Radiologie begonnen. Schon früh wollte er sich für bessere Lösungen in der medizinischen Versorgung einsetzen. Daher baute er seit 2018 als CTO die medizinischen Online-Lernplattform medi-login auf. 2019 gründete er dann zusammen mit seiner Frau Dr. Alice Martin und dem Ärzte-Ehepaar Dr. Estefanía und Patrick Lang die Online-Hautarztpraxis dermanostic, bei der er als Geschäftsführer tätig ist.

    Uwe Michael Glatz

    "Wenn ich das gewusst hätte..."
    Die Rubrik in der erfahrende Ärzt:innen aus dem Nähkästchen plaudern.


    „Kümmert euch frühzeitig um eure Altersvorsorge und finanzielle Absicherung!“

    „Lange Zeit hatte ich selbst die Themen Absicherung, Vorsorge und Vermögensaufbau vernachlässigt. Im Berufsalltag stand die medizinische Versorgung der Patienten und die eigene Facharzt-Weiterbildung im Mittelpunkt. Ich habe mir wenig Gedanken darum gemacht, wie ich mit dem Geld, das ich tagtäglich verdiene, sinnvoll umgehe. Dass die Rente der ärztlichen Versorgungswerke im Ruhestand nicht ausreichen wird, um meinen Lebensstandard zu halten, wusste ich ebenfalls nicht.

    Vor einigen Jahren habe ich nach einer persönlichen Krise begonnen, mich in diesen Bereichen zunächst privat weiterzubilden. Diese Entwicklung habe ich dann mit einer IHK-Prüfung abgeschlossen. Heute berate und begleite ich Ärzt:innen und Angehörige anderer medizinischer Berufsgruppen in allen Finanz- und Absicherungsfragen. Mit dem Wissen von heute hätte ich bereits im Studium begonnen, eine zusätzliche private Rente aufzubauen und mich um die Absicherung meiner Arbeitskraft gekümmert. Das geht schon mit relativ kleinen Monatsbeiträgen, die je nach Karrierefortschritt weiter gesteigert werden können. Positiver Nebeneffekt: Man gewöhnt sich an die regelmäßigen Investments und passt seinen Lebensstandard mit der Zeit entsprechend an.“


    Uwe M. Glatz war jahrelang leitender Oberarzt in der Viszeralchirurgie und arbeitet jetzt als Finanzexperte für Ärzt:innen. Ihnen fehlt oftmals die Zeit, sich neben ihrer anspruchsvollen und zeitintensiven Tätigkeit noch mit Fragen der Vorsorge und Absicherung zu beschäftigen.

    Univ.-Prof. Dr. Ines Gockel

    "Wenn ich das gewusst hätte..."
    Die Rubrik in der erfahrende Ärzt:innen aus dem Nähkästchen plaudern.


    „Eignet euch Kompetenzen in Sachen Management und Führung an."

    „Meinen MBA für International Healthcare Management an der Frankfurt School of Finance and Management habe ich erst relativ spät in meinem beruflichen Werdegang absolviert, also kurz vor meinem Ruf auf die W3-Professur für Viszeralchirurgie am Universitätsklinikum Leipzig. Das MBA-Programm war beruflich und auch persönlich die wichtigste und lehrreichste Zeit in meinem Leben nach meinem Medizinstudium.

    Die erworbenen Skills und Kompetenzen wären mir sicherlich bereits viel früher zu Gute gekommen, hätte ich mich zuvor intensiver mit dieser Möglichkeit beschäftigt, die prinzipiell bereits nach zwei Jahren Berufserfahrung möglich gewesen wäre. Ich kann nur dazu raten, diese Zusatzausbildung so früh wie möglich in Betracht zu ziehen, denn Management-, Business- und Führungsthemen werden im Medizinstudium nur marginal adressiert. Diese, wie auch werteorientiertes ärztliches Handeln und wirtschaftliche Grundprinzipien, welche eng miteinander verknüpft sind, sollten aus meiner Sicht fest in das Medizinstudium implementiert werden.“


    Univ.-Prof. Dr. Ines Gockel leitet die Viszeralchirurgie am Universitätsklinikum Leipzig, AöR. Sie ist Fachärztin für Chirurgie, Viszeralchirurgie und Spezielle Viszeralchirurgie. Sie absolvierte einen MBA für International Healthcare Management an der Frankfurt School of Finance and Management.

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