Die Personalgewinnung und -bindung ist mit die bedeutendste Herausforderung, denen sich Krankenhäuser aktuell und in den kommenden Jahren zu stellen haben. Die entscheidenden Weichensteller in den Krankenhäusern sind die Personalleiterinnen und Personalleiter, die federführend die HR-Strategie ihrer Arbeitgeber kreieren und umsetzen.
Wir baten Tobias Mayr, erfahrener Personalmanager, von der LMU München , uns an seiner Expertise teilhaben zu lassen.
Welche Rolle spielt der Krankenhauszukunftsfond und welche Elemente daraus sind für die Personalarbeit wertvoll?
Nicht nur aber auch über den Krankenhauszukunftsfonds erhalten wir die notwendigen Mittel, um in den nächsten Jahren die „Digitale Reife“ des LMU Klinikums maßgeblich zu erhöhen. Das wird sich bei Ärzten und Pflegekräften entscheidend auswirken und geht über
hochmoderne Patientenportale für ein digitales Aufnahme- und Entlassmanagement, eine durchgehend elektronische Dokumentation von Pflege- und Behandlungsleistungen sowie Unterstützungssysteme zur automatisierten und sprachbasierten Dokumentation von Behandlungsleistungen, bis zu einem digitalen Leistungsanforderungsprozess im LMU Klinikum, mit dem Ziel, die herkömmlichen krankenhausinternen Kommunikationsprozesse zu beschleunigen.
Das wird ergänzt durch ein durchgehendes digitales Medikationsmanagement (Closed loop Medication) zur Erhöhung der Arzneimitteltherapiesicherheit mit robotikbasierten Systemen zur Medikation. Die Kür besteht darin, einem Universitätsklinikum angemessen, in teil- oder vollautomatisierten klinischen Entscheidungsunterstützungssystemen, das Ziel der Steigerung der Versorgungsqualität zu erreichen. Wir begleiten dies durch die derzeit bekannten KI (Künstliche Intelligenz) Algorithmen.
Auch wenn einige (Uni-)kliniken das teilweise bereits umgesetzt haben, hat das LMU Klinikum bewusst auf eine Finanzierung der IT-Fachkräfte aus dem Krankenhauszukunftfond verzichtet und setzt dabei auf andere nachhaltige Finanzierungswege. Dies verschafft uns den Vorteil, zusätzliche IT- Tools, die über die KHZG-Gelder finanziert werden, zur Arbeitserleichterung und damit an vielen Stellen zur Entlastung des Personals im Alltag zu verwenden – was wiederum für das Recruiting ein entscheidender Wettbewerbsvorteil ist.
Generell wird mit Blick auf die Personalausstattung von Krankenhäusern oft ausschließlich auf die Ärzteschaft und Pflegepersonal geschaut. Gibt es außerhalb dieser beiden Bereiche Zielgruppen, die für Krankenhäuser schwierig zu gewinnen sind?
Am LMU Klinikum wird es zunehmend – auch aufgrund der demographischen Entwicklung – anspruchsvoller, geeignete Fachkräfte im Bereich Bau und Technik, IT und Medizintechnik, Finanzen, Patienten- oder Personalmanagement zu gewinnen und nachhaltig zu binden. Viele Kanditat:innen aus diesen Berufsgruppen haben Krankenhäuser generell nicht auf dem Radar, wenn sie an attraktive Karriereangebote für ihre weitere berufliche Entwicklung denken. Allein bei uns arbeiten rund 1.400 Kolleg:innen im Bereich der Verwaltung, der für den Krankenhausbetrieb essentiell ist. Im medizinischen Bereich sehen wir weitere Mangelberufsgruppen etwa bei Hebammen, MTLAs und MTRAs.
Wir stehen als einer der drei größten Arbeitgeber in München im Wettbewerb mit rund 50 weiteren Krankenhäusern in München, aber auch mit Konzernen, mittelständischen Unternehmen und öffentlich-rechtlichen Organisationen. Daher ist eine überzeugende Arbeitgebermarke von strategischer Bedeutung für das LMU Klinikum.
Im Hinblick auf die IT-Fachkräfte stehen wir speziell im „Isar-Valley“ in München als IT-, Mikroelektronik- und Hochtechnologie-Standort im extremem Wettbewerb und freuen uns von daher umso mehr über Bewerbungen von Quereinsteigern aus Ärzteschaft und Pflegepersonal, die ihr Fachwissen aus dem Gesundheitswesen in die IT einbringen können.
Im Wettbewerb um gut ausgebildetes und motiviertes Personal sind eine faire Vergütung und humane Arbeitszeiten zweifelsohne wichtig, die Attraktivität der Arbeitsplätze wird aber vor allem auch durch die Kultur des Miteinander gepflegt. Wie positionieren Sie die LMU dabei und wie gelingt es Ihnen, dass verbindliche Leitbilder auch wirklich überall gelebt werden?
Wir haben den Anspruch, das Leitmotiv für unser Handeln am LMU Klinikum „Gemeinsam. fürsorglich. wegweisend.“ im täglichen Miteinander in den Kliniken, Stationen und Verwaltungsabteilungen für unsere rund 11.500 Mitarbeiter:innen erlebbar und spürbar zu machen. Unsere Führungskräfte werden sorgfältig ausgewählt und sind für ihre anspruchsvollen Aufgaben auch im Bereich der Personalführung gut vorbereitet und qualifiziert.
Wir bieten ein umfangreiches Fort-und Weiterbildungsangebot an, das allen Führungskräften und Mitarbeiter:innen entsprechende Schulungen zur Verfügung stellt. Zu unseren Employer Branding Maßnahmen zählen langjährige Angebote der hochwertigen Kinderbetreuung an den beiden Standorten Großhadern und Innenstadt mit rund 200 Plätzen, bezahlbarer Wohnraum in der Nähe des Arbeitsplatzes für rund 2.000 Beschäftigte, vergünstigte Jobtickets und Parkplätze, ein subventioniertes, kostengünstiges Speisenangebot, ein herausragendes betriebliches Gesundheitsmanagement und regelmäßige Mitarbeiterbefragungen, die die gelebte Kultur aus Sicht der Belegschaft erheben und für Weiterentwicklungsperspektiven wichtige Grundlagen darstellen.
Denn auch im Krankenhausumfeld ist der Wandel zum arbeitnehmerzentrierten Arbeitsmarkt spürbar. Dies erfordert, dass wir als Arbeitgeber auf geeignete Bewerber*innen zugehen und diese durch überzeugende Arbeitgeberleistungen gewinnen. Durch eine Dienstvereinbarung zur Mobilen Arbeit von bis zu 60 % der wöchentlichen Arbeitszeit konnte das LMU Klinikum seine Attraktivität im Wettbewerbsvergleich deutlich steigern.
Zudem werden am LMU Klinikum kontinuierlich Möglichkeiten aufgezeigt, die Arbeitsbedingungen in einer Art und Weise zu gestalten, die es den jeweiligen Beschäftigten erlauben, Beruf, Freizeit und Familie besser miteinander zu vereinbaren. In der Praxis wird dies nicht nur durch flexible Teilzeitmodelle umgesetzt. Zusätzlich bietet die Servicestelle Beruf und Familie eine Kooperation mit dem pme Familienservice, die dafür sorgt, dass eine Kinderbetreuung auch in Notfallsituationen gewährleistet werden kann.
Zudem können unsere Mitarbeitenden im Krankheitsfall das gesamte medizinische Spektrum des Universitätsklinikums nutzen, unabhängig davon, ob sie privat oder gesetzlich versichert sind.
Man weiß, dass das Post & Pray von Stellenanzeigen nicht mehr ausreicht, um Personal zu gewinnen. Welches sind die besonderen Herausforderungen für Sie, Ihre Kultur nicht nur intern zu leben, sondern auch extern zu kommunizieren?
Wir sind sowohl in der realen als auch virtuellen Welt als Arbeitgeber sehr präsent. Wir ermutigen unsere Mitarbeiter:innen als Multiplikator:innen und Botschafter:innen in ihren Netzwerken für uns zu werben und potentiellen neuen Kolleg:innen von unseren Arbeitsangeboten zu erzählen. Auf Jobmessen in und rund um München können erste Kontakte mit uns geknüpft werden. Selbstverständlich sind wir auf Social Media Kanälen wie Instagram, Facebook, Youtube, Whatchado oder LinkedIn aktiv und werben intensiv um Fachkräfte für das LMU Klinikum. Aktuell haben wir rund 600 offene Stellen aus rund 100 Berufsgruppen zu besetzen, die über unsere Stellenbörse im Internet schnell zu finden sind. Die Bewerbung selbst ist einfach und unkompliziert – Antworten auf Bewerbungen geben wir im Regelfall innerhalb weniger Tage. Auch während der Pandemie haben wir Wert auf persönliches Kennenlernen und Austausch in Präsenz gelegt in Ergänzung zu Videokonferenzen, um für unser Klinikum als auch den Kandidaten bzw. die Kandidatin eine gute Entscheidung zu treffen.
Die Deutsche Krankenhausgesellschaft wünscht sich die Etablierung krankenhauszentrierter Versorgungsnetzwerke, in welchen voll- und teilstationäre sowie ambulante Leistungen erbracht werden. Bedeutet die Entwicklung eines integrierten Dienstleistungszentrums nicht auch einen Paradigmenwechsel für die Personalarbeit, weil ein solches Leitbild auch bei den Mitarbeitenden ein neues Mindset erfordert?
Es ist bei uns langjährige Übung, berufsgruppenübergreifend gut und reibungsfrei zusammenzuarbeiten. Die Personalarbeit unterstützt dies seit jeher etwa durch Schulungs- und Trainingsangebote und Austausch- und Netzwerkveranstaltungen, die auch der Reflexion des Miteinanders dienen können. Auch unser Qualitäts- und Managementsystem unterstützt dies nachhaltig, in dem die übergreifende Zusammenarbeit unterstrichen wird.
Die Bürokratiebelastung der Krankenhäuser ist enorm. Wie weit sind Sie dabei, dieser durch digitale Tools und anderen Prozessoptimierungen zu begegnen, um Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu entlasten?
Digitalisierung ist auch bei uns ein wichtiges Thema. Unsere Lernangebote werden über die Plattform Totara professionell administriert, die elektronische Patientenakte ist Teil des Alltags auf den Stationen und ein neues IT-System für Zeitwirtschaft und Dienstplanung wird im nächstem Jahr unsere Arbeit vereinfachen und den Mitarbeitenden viele Vorteile bieten.
Bzgl. Physican Assistants sind wir zurzeit in ausgewählten Bereichen in der Pilotierung und Erprobung, ob dieses vor allem in den USA etablierte Modell auch bei uns gut funktioniert. Die ersten Erfahrung sind durchaus positiv.
Erschweren starre Vorgaben wie die Pflegepersonaluntergrenzen den Einsatz der knappen Personalressourcen?
Die Vorgaben der Personaluntergrenzen stellen zunächst eine Mindestbesetzung des schicht- bezogenen Personaleinsatzes sicher und tragen damit wesentlich dazu bei, Überlastungssituationen zu vermeiden. Die dadurch verbesserten Rahmenbedingungen erhöhen somit vorrangig die Attraktivität des jeweiligen Arbeitsplatzes.
Bei Unterschreitung der vorgegebenen Schichtbesetzung steht selbstverständlich die Versorgungssicherheit der Patienten im Vordergrund und wird auch von den Fachkräften so gesehen. Nach der beschlossenen Einführung der Personalbedarfsermittlung über die PPR 2.0 als Interimslösung erwarten wir von der Politik ein neues wissenschaftlich fundiertes Instrument zur Erfassung der jeweiligen Belastungssituation mit daraus resultierender adäquater Personalbemessung, die der jeweiligen Arbeitsplatzbelastungssituation gerecht wird.
Wie stehen Sie zu dem Thema „Fachkräfte aus dem Ausland“? Diese aus Ländern anzuwerben, die selbst massive Patientenversorgungsprobleme haben, wirkt nicht besonders nachhaltig.
Rund ein Drittel der Pflegekräfte aus insgesamt über 100 Nationalitäten arbeitet in allen Arbeitsbereichen des Pflegedienstes am LMU Klinikum. Die Akquise und Integration von Fachkräften aus dem Ausland ist daher ein wichtiger Bestandteil der Personalbesetzung im Pflegedienst, der wir besondere Aufmerksamkeit widmen. Selbstverständlich achten wir darauf, Fachkräfte aus Ländern zu gewinnen, durch deren Abwanderung keine Versorgungslücken im jeweiligen Heimatland entstehen.
„Gender Diversity“ ist zumindest in den medizinischen Führungsebenen vieler Krankenhäuser noch nicht angekommen. Woran liegt das und wie fördern Sie Chancengerechtigkeit für weibliche Ärzte, die das Potential zur Übernahme von leitenden Positionen?
Selbstverständlich steht auch das Thema Chancengerechtigkeit auf der Agenda. Bei der Besetzung von Führungspositionen hat die Qualifikation weiterhin die oberste Priorität, die zur Auswahlentscheidung führt. Wir flankieren dies durch ein etabliertes Gleichstellungskonzept sowie einen zur Zeit in der Konzeption befindlichen Gender Equality Plan. Mit unseren Arbeitnehmervertretungen, der Frauenbeauftragten der Medizinischen Fakultät sowie der Gleichstellungsbeauftragten arbeiten wir eng und konstruktiv zusammen und streben an, das Thema der Frauenförderung weiter zu verbessern.
Welches sind für Sie und Ihr Team die wichtigsten Projekte und Vorhaben, die Sie in der nächsten Zeit realisieren möchten?
Wir streben weiterhin an, dass die Personalabteilung als interner Dienstleister, Impulsgeber und Ansprechpartner für das gesamte LMU Klinikum der höchsten Versorgungsstufe als Supramaximal- Versorger mit seinen rund 11.500 Kolleginnen und Kollegen patientenorientiert und professionell agiert und auf diese Weise einen nachhaltigen und spürbaren Wertbeitrag zum Erfolg eines der größten und renommiertesten Uniklinika Deutschlands und des größten in Bayern leistet. Wir stehen hier in einer langen Tradition einer exzellenten medizinischen Versorgung und feierten in diesem Jahr ein besonderes Jubiläum der medizinischen Fakultät der LMU, die auf eine 550 -jährige Geschichte zurückblicken kann.
Zu den Schwerpunkten zählen die weitere Digitalisierung des Personalmanagements, die kontinuierliche Entwicklung der Arbeitgebermarke LMU Klinikum nach innen und nach außen sowie die laufende Aus- und Weiterbildung der aus rund 80 Mitarbeiter:innen bestehenden Personalabteilung als Teil der Kaufmännischen Direktion.
Was würde Sie sehr freuen, wenn Ihre Mitarbeitenden es empfinden würden, wenn sie an das Klinikum der LMU als Arbeitgeber denken?
Ich freue mich, wenn sie an einen verlässlichen, fairen und sinnstiftenden Arbeitgeber denken, bei dem es Freude macht, engagiert zu arbeiten und der ihnen eine berufliche Heimat bietet, für den es sich lohnt, sich einzusetzen und zum Gelingen einer medizinisch hochwertigen und fürsorglichen Patientenversorgung beizutragen.
Tobias Mayr studierte an der Universität Augsburg Wirtschafts- und Sozialwissenschaften verknüpft mit einer Stammhauslehre zum Industriekaufmann bei Siemens Professional Education. Seit Mai 2020 ist er nun Personalchef des LMU Klinikums München.
Mehr zum Thema Personalwesen in der Medizin finden Sie hier verlinkt.