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    Gewinnung und Bindung von Mitarbeitern hat höchste Priorität

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    By Caspar on 1. Dezember 2022 Erfahrungen & Essays, Medical Leadership

    Krankenhäuser Mitarbeiter binden Hellmann

    „Reden ist Silber, Schweigen ist Gold”. Dies gilt auch für den ­Hype um Führung. Immer neue Vorschläge (Führung für die ­Digitalisierung, Gesunde Führung, Führen auf Distanz) ­vernebeln den Blick auf das primär Wichtige. Auch anders ­ausgedrückt: In Zeiten zunehmenden Mangels an Ärzten und ­Pflegekräften muss die Gewinnung und Bindung von Mitarbeitern ­primäre Aufgabe der ­Führungskräfte sein. Fehlen die Mitarbeiter, wird das ­Nachdenken über neue Führungsstrategien obsolet. Ein Fachbeitrag von Prof. Dr. habil. Wolfgang Hellmann.

    Die grundsätzliche Aufgabenverteilung

    Gefragt ist eine enge Zusammenarbeit zwischen Geschäftsführung und leitenden Ärzten, also Chefärztinnen und Chefärzte. Aufgabe der Geschäftsführung ist vor allem die Darstellung des Unternehmens in einer übergreifenden Sicht mit dem Fokus auf die Rolle des Unternehmens als guter Arbeitgeber mit hoher Expertise für die Patientenversorgung. Die Rekrutierung von Mitarbeitern mit spezifischer Ausrichtung auf die jeweils besonderen Erfordernisse von Fachabteilungen ist Aufgabe des Chefarztes. Nur er kennt detailliert die Bedingungen in seiner Abteilung, hat einen Überblick über die Möglichkeiten für die Betreuung von Praktikanten und Weiterzubildenden, aber natürlich auch die Kenntnisse zur medizinischen Expertise seiner Mitarbeiter. Gerade dieser Aspekt ist nicht zu unterschätzen, er ist Grundlage für ziel- orientierte Aus- und Weiterbildung im Kontext des (meist) angestrebten Facharztabschlusses.

    Die Grundlagen für eine erfolgreiche Rekrutierung von Mitarbeitern

    Der Chefarzt muss über die Bedürfnisse und Forderungen der jungen Generationen informiert sein, also wissen, wie diese „ticken“. Dies gilt gleichermaßen für Bewerber aus anderen Kulturkreisen. Er sollte auch ein modifiziertes Rollenverständnis mitbringen, weg von hierarchischem Denken hin zu kooperativer Zusammenarbeit. Dies gilt im Hinblick auf neue Patienten- und Mitarbeiterklientele gleichermaßen.

    Was erwarten die („neuen“) Mitarbeiter?

    • Transparenz bei allen wesentlichen Entscheidungen
    • Kollegiale (und nicht hierarchische) Führung
    • Identische Wertschätzung von allen Mitarbeitern, ungeachtet der Zugehörigkeit zu einem bestimmten Kulturkreis l Offene Karrierewege
    • Eine gute Abteilungsführung mit dem Ergebnis guter Zusammenarbeit der verschiedenen Berufsgruppen, insbesondere mit der Pflege

    Merke: Diese Forderungen sollten erfüllt werden. Letztendlich geht es den Mitarbeitenden um „Mitarbeiterzufriedenheit“. Diese muss auch Ziel des Krankenhauses sein. Nur zufriedene Mitarbeiter können Patienten gut versorgen und damit einen entscheidenden Beitrag zur Zukunftssicherung des Krankenhauses leisten.

    Was erwarten die („neuen“) Patientenklientele?

    Hier könnte man einwenden, dass die Erwartungen von Patienten im Hinblick auf die Rekrutierung von Mitarbeitenden keine Relevanz hat. Dies ist aber natürlich nicht so. Für die Entscheidung zur Tätigkeit in einer bestimmten Klinik möchten die Bewerber schon wissen, ob der Chefarzt den Bedürfnissen seiner Patienten Rechnung trägt. Dies ist für sie wichtig, sie wollen ja bei einem „guten Arzt“ lernen und arbeiten!
    Davon ausgehend, dass zunehmend alte (multimorbide) und gut informierte Patienten die zentral wichtigen Adressatengruppen sind, ergibt sich: Alte Patienten bedürfen einer besonderen Art der Kommunikation. Sie sind häufig sehr krank, haben oft eine gestörte Wahrnehmung und hören meist nicht gut. Auf diese Gegebenheiten muss sich der behandelnde Arzt einstellen können. Gut informierte („mündige“) Patienten nehmen zu, dies ergibt sich vor allem aus dem Zugang zu den sozialen Medien. Sie erwarten eine partnerschaftliche Zusammenarbeit mit dem Arzt und wollen somit nicht bevormundend behandelt und an der Hand geführt werden. Der Wunsch nach einer Einbindung in den Entscheidungsprozess bei der Auswahl einer Therapie (PEF-Partizipative Entscheidungsfindung) ist häufig.

    Merke: Analog zu den Bedingungen für Mitarbeitende, geht es um die Herstellung von „Patientenzufriedenheit“. Kann der Arzt diese nicht erreichen, wird sich dies herumsprechen und sich auf das Image der Fachabteilung und des Krankenhauses negativ auswirken.

    Magnetwirkung der Chefärzte: Erfolgreiches Rekrutierungs- und Bindungsinstrument

    Das Erreichen einer Magnetwirkung (im Sinne einer „Marke Chefarzt“) ist von Fähigkeiten und Eigenschaften abhängig, wie sie bei Ärzten der jüngeren Generation schon häufiger beobachtet werden können. Dies zeigen Erfahrungen des Autors in dem von ihm entwickelten Weiterbildungsstudium für leitende Kranken- hausärzte „MHM®-Medical Hospital Management“ (Hochschule Hannover). Sofern Sie selbst eine Magnetwirkung erzielen beziehungsweise als Marke wahrgenommen werden wollen, reflektieren Sie bitte Ihre Fähigkeiten, in dem Sie die nachfolgenden Fragen im Sinne einer Checkliste „abhaken“.

    Checkliste

    • Profitiert die Abteilung von meiner medizinischen Expertise?
    • Sind meine betriebswirtschaftlichen Kenntnisse ausreichend?
    • Praktiziere ich Transparenz, kollegiale Führung und Teamarbeit?
    • Bin ich ein Vorbild für die Mitarbeiten- den, auch im Sinne des Vorhandenseins von Managementkompetenzen und ausgeprägtem Sozialverhalten?
    • Bin ich auf die neuen Patientenklientele eingestellt und damit vor allem fähig, auch situativ Entscheidungen treffen zu können?
    • Bin ich bereit, „offene“ Karrierewege zu fördern (soweit dies unter den schlechten Rahmenbedingungen derzeit möglich ist)?
    • Besteht Bereitschaft, neue technische Innovationen wie Digitalisierung und Künstliche Intelligenz (KI) in die eigene medizinische Strategie zu integrieren?

    Sofern Sie diese Fragen positiv beantworten können, steht einem gezielten und voraussichtlich erfolgreichen Abteilungsmarketing durch Sie für die Rekrutierung von ärztlichen Mitarbeitenden nichts im Wege. Sie können jetzt (zufrieden) feststellen: „Es gibt einen Grundsatz für gutes Marketing. Dieser lautet: Marketing muss halten, was es verspricht. Diesem folge ich mit der Aussage: Mein Marketing hält, was es verspricht!“ Wäre dies nicht der Fall, würde sich dies schnell herumsprechen, Bewerber würden ausbleiben.

    Praxistipp
    Lassen Sie sich nicht durch immer weitere sogenannte „innovative Führungsmodelle“ irritieren. Diese stellen häufig nur auf den Wunsch von Beratern ab, sich neue Geschäftsmodelle zu erschließen. Dies ist verständlich, dem Krankenhaus aber nicht immer nützlich. Gehen Sie vielmehr davon aus, dass „alte und bekannte Tugenden und Grundsätze von Führung“ nach wie vor gelten, aber durchaus kontinuierlich der Ergänzung bedürfen (zum Beispiel bei veränderten Rahmenbedingungen wie durch die Digitalisierung). Wenden Sie hier das Prinzip des „Additiven Managements“ an.


    Autor Prof. Dr. habil. Wolfgang Hellmann ist Gründer des Studienmodells Hannover für Berufe im Gesundheitswesen, der Akademie für Management im Gesundheitswesen e.V. und Leiter des Studienprogramms MHM® (Medical Hospital Management) für ärztliche Führungskräfte mit erfolgter Umsetzung an den Hochschulen Hannover, Neu-Ulm und Osnabrück.


    Weitere Beiträge zum Thema Human Ressource finden Sie hier.

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    Dr. med. Alice Martin

    "Wenn ich das gewusst hätte..."
    Die Rubrik in der erfahrende Ärzt:innen aus dem Nähkästchen plaudern.


    „Je detaillierter die Beschreibung, umso besser die Diagnose!“

    „Als junge Medizinstudentin habe ich sehr häufig Hautausschläge gesehen und auch schon einmal selbst einen Ausschlag gehabt.

    Sehr erstaunlich ist, wie viele verschiedene Fotos von Hautproblemen existieren und daraus resultierend die Feststellung, wie unterschiedlich die Hautausschläge aussehen können. Durch eine sehr gute Beschreibung lässt sich das Hautproblem jedoch meistens diagnostizieren. Viele Konsile zwischen Ärztinnen und Ärzten laufen manchmal allerdings nur rein deskriptiv, beispielsweise durch Fachbegriffe, ab. Und bei einer sehr guten Beschreibung und einer kurzen Anamnese bedarf es gelegentlich sogar gar keinem Foto.

    Ich hätte mir gewünscht, im Medizinstudium einen noch stärkeren Fokus auf diese Deskription zu erhalten. Denn ich merke nun selbst, dass die Dermatologie, genau wie die Augenheilkunde, einer der Fachbereiche ist, in dem man als andere Fachdisziplin Schwierigkeiten hat und meistens nur – salopp formuliert – Kortison verwendet und erst bei ausbleibender Verbesserung einen Arzt einschaltet.“


    Dr. med. Alice Martin ist Hautärztin in Weiterbildung und Mitgründerin der Online-Hautarztpraxis dermanostic, sowie dem Online-Portal zur medizinischen Weiterbildung medi-login. Sie tritt als Speakerin im Bereich „Digital Health“ auf und ist seit 2021 als Dozentin an der FOM Hochschule tätig.

    Dr. med. Ole Martin

    "Wenn ich das gewusst hätte..."
    Die Rubrik in der erfahrende Ärzt:innen aus dem Nähkästchen plaudern.


    „Nehmt euch die Zeit und schnuppert auch in medizinische Berufe fernab des OP-Saales“

    „Ärzte dürfen keine Fehler machen!“ Wer mit Menschenleben arbeitet, kann es sich nicht erlauben, unkonzentriert zu sein, zu zögern oder gar an sich selbst zu zweifeln.
    Das ist ein Mantra, nach dem junge Mediziner:innen in der Regel leben, ja sogar leben müssen. Tagtäglich mit Krankheit, Gesundheit, Leben und Tod konfrontiert zu werden, macht eine solche Einstellung erforderlich.

    Als Arzt in einem Unternehmen zu arbeiten, bedeutet hingegen eine ganz andere Fehlerkultur: Während Fehler während einer medizinischen Behandlung auf keinen Fall passieren dürfen, gehört das „Fehler-Machen“ in der freien Wirtschaft mit dazu – und wird sogar eingefordert. Wie im alltäglichen Leben sind Fehler häufig die Grundvoraussetzung dafür, dass man lernt und über sich hinauswächst. Im Vergleich zu einer Arbeit am OP-Tisch oder im Behandlungszimmer muss im Unternehmens-Kontext viel ausprobiert und gewagt werden – seien es neue Geschäftsmodelle, verrückte Werbekampagnen oder innovative Vertriebsstrategien.

    Die beiden Fehlerkulturen könnten gegensätzlicher nicht sein. Das ist aber auch nicht schlimm! Unterschiedliche Umstände verlangen unterschiedliche Normen. Wichtig ist aber, dass man sich dieser verschiedenen Welten bewusst wird. Tut man dies nicht, läuft man Gefahr, die ärztliche Fehlerkultur auch auf andere Lebensbereiche zu übertragen.

    Was kann man also tun? Ich kann euch nur empfehlen, neben eurer ärztlichen Ausbildung auch mal ein Praktikum im nicht-ärztlichen Bereich, wie zum Beispiel in einem Unternehmen, zu machen. Dadurch habt ihr die Chance, beide Welten kennenzulernen und könnt dann eine Entscheidung treffen, für welchen Weg ihr euch entscheidet.


    Dr. med. Ole Martin hat an der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf Medizin studiert und anschließend an der Düsseldorfer Universitätsklinik seine Facharztausbildung für Radiologie begonnen. Schon früh wollte er sich für bessere Lösungen in der medizinischen Versorgung einsetzen. Daher baute er seit 2018 als CTO die medizinischen Online-Lernplattform medi-login auf. 2019 gründete er dann zusammen mit seiner Frau Dr. Alice Martin und dem Ärzte-Ehepaar Dr. Estefanía und Patrick Lang die Online-Hautarztpraxis dermanostic, bei der er als Geschäftsführer tätig ist.

    Uwe Michael Glatz

    "Wenn ich das gewusst hätte..."
    Die Rubrik in der erfahrende Ärzt:innen aus dem Nähkästchen plaudern.


    „Kümmert euch frühzeitig um eure Altersvorsorge und finanzielle Absicherung!“

    „Lange Zeit hatte ich selbst die Themen Absicherung, Vorsorge und Vermögensaufbau vernachlässigt. Im Berufsalltag stand die medizinische Versorgung der Patienten und die eigene Facharzt-Weiterbildung im Mittelpunkt. Ich habe mir wenig Gedanken darum gemacht, wie ich mit dem Geld, das ich tagtäglich verdiene, sinnvoll umgehe. Dass die Rente der ärztlichen Versorgungswerke im Ruhestand nicht ausreichen wird, um meinen Lebensstandard zu halten, wusste ich ebenfalls nicht.

    Vor einigen Jahren habe ich nach einer persönlichen Krise begonnen, mich in diesen Bereichen zunächst privat weiterzubilden. Diese Entwicklung habe ich dann mit einer IHK-Prüfung abgeschlossen. Heute berate und begleite ich Ärzt:innen und Angehörige anderer medizinischer Berufsgruppen in allen Finanz- und Absicherungsfragen. Mit dem Wissen von heute hätte ich bereits im Studium begonnen, eine zusätzliche private Rente aufzubauen und mich um die Absicherung meiner Arbeitskraft gekümmert. Das geht schon mit relativ kleinen Monatsbeiträgen, die je nach Karrierefortschritt weiter gesteigert werden können. Positiver Nebeneffekt: Man gewöhnt sich an die regelmäßigen Investments und passt seinen Lebensstandard mit der Zeit entsprechend an.“


    Uwe M. Glatz war jahrelang leitender Oberarzt in der Viszeralchirurgie und arbeitet jetzt als Finanzexperte für Ärzt:innen. Ihnen fehlt oftmals die Zeit, sich neben ihrer anspruchsvollen und zeitintensiven Tätigkeit noch mit Fragen der Vorsorge und Absicherung zu beschäftigen.

    Univ.-Prof. Dr. Ines Gockel

    "Wenn ich das gewusst hätte..."
    Die Rubrik in der erfahrende Ärzt:innen aus dem Nähkästchen plaudern.


    „Eignet euch Kompetenzen in Sachen Management und Führung an."

    „Meinen MBA für International Healthcare Management an der Frankfurt School of Finance and Management habe ich erst relativ spät in meinem beruflichen Werdegang absolviert, also kurz vor meinem Ruf auf die W3-Professur für Viszeralchirurgie am Universitätsklinikum Leipzig. Das MBA-Programm war beruflich und auch persönlich die wichtigste und lehrreichste Zeit in meinem Leben nach meinem Medizinstudium.

    Die erworbenen Skills und Kompetenzen wären mir sicherlich bereits viel früher zu Gute gekommen, hätte ich mich zuvor intensiver mit dieser Möglichkeit beschäftigt, die prinzipiell bereits nach zwei Jahren Berufserfahrung möglich gewesen wäre. Ich kann nur dazu raten, diese Zusatzausbildung so früh wie möglich in Betracht zu ziehen, denn Management-, Business- und Führungsthemen werden im Medizinstudium nur marginal adressiert. Diese, wie auch werteorientiertes ärztliches Handeln und wirtschaftliche Grundprinzipien, welche eng miteinander verknüpft sind, sollten aus meiner Sicht fest in das Medizinstudium implementiert werden.“


    Univ.-Prof. Dr. Ines Gockel leitet die Viszeralchirurgie am Universitätsklinikum Leipzig, AöR. Sie ist Fachärztin für Chirurgie, Viszeralchirurgie und Spezielle Viszeralchirurgie. Sie absolvierte einen MBA für International Healthcare Management an der Frankfurt School of Finance and Management.

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