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    „Wie sich ein Krankenhaus durch eine kluge Ambulantisierungsstrategie robust für die Zukunft aufstellt“

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    By Cornelia on 7. Juni 2023 Consulting, Ebner Stolz, Erfahrungen & Essays, Wirtschaft

    In Deutschland wird ein im Vergleich mit anderen Ländern hoher Anteil an Patienten stationär behandelt. Die Ambulantisierung von Krankenhausleistungen ist ein wesentlicher Bestandteil der kommenden Strukturveränderung. Die Stellungnahmen und Empfehlungen der Regierungskommission für eine moderne und bedarfsgerechte Krankenhausversorgung zur grundlegenden Reform der Krankenhausvergütung, zu Tagesbehandlungen und Notfall- und Akutversorgung sind richtungsweisend für den geplanten Strukturwandel.
    Ein Fachbeitrag von Annika Brunkhardt von der Prüfungs- und Beratungsgesellschaft Ebner Stolz.

    Die im Koalitionsvertrag der Bundesregierung vereinbarte ­stärkere Ambulantisierung ist über die geplante Strukturreform sowie die Weiterentwicklung des Katalogs ambulant durchführbarer Operationen und sonstiger stationsersetzender Eingriffe gemäß § 115b SGB V (AOP-Katalog) 2023 um 208 neue OPS-Codes auf insgesamt nun etwa 3.100 Leistungen bereits ­flankiert. Zum 1.1.2024 soll der AOP-Katalog in einer weiteren Entwicklungsstufe unter anderem um Leistungen mit ­komplexerem ­Regelungserfordernis ergänzt werden.


    Damit wächst der Druck auf die Krankenhäuser aktuell so stark wie nie zuvor unter den politisch erklärten Zielen der Kosteneinsparung und der Entlastung des medizinischen Personals, stationäre Krankenhausleistungen in eine geeignete ambulante Versorgungsstruktur zu überführen. Offen ist, wie diese Umsetzung finanziert werden kann, da die Veränderung oftmals mit Investition verbunden ist.

    Die Herausforderungen zeigen sich deutlich: sowohl die bedarfsgerechte und qualitative, oftmals sehr regionsindividuelle Versorgung als auch die Wirtschaftlichkeit der Leistungserbringung spielen in der zielführenden Strategieentwicklung eine maßgebliche Rolle. Effekte der Leistungsverlagerung ­verursachen neue Bedarfe in Bezug auf Organisationsstruktur und Prozesssteuerung, aber auch unmittelbar auf Fragen der adäquaten Leistungsfinanzierung.

    Transparenz
    Wie sieht nun eine durchdachte Ambulantisierung für die ­einzelnen Krankenhäusern aus? Zunächst ist eine weitreichende Transparenz über das aktuelle Leistungsgeschehen ­herzustellen. Hierzu ist die detaillierte Analyse notwendig, um aus dem Ist ein zukünftiges Soll prognostizieren zu können. Dabei ist das Leistungsspektrum nicht nur auf aktuell ambulant zu erbringende Leistungen gemäß AOP-Katalog unter Berücksichtigung von Kontextfaktoren zu prüfen, sondern auch im Hinblick auf mögliche Erweiterungen des ambulanten ­Spektrums. Hierzu bietet das Gutachten zur Erweiterung des AOP-Kataloges erste Anhaltspunkte i. S. eines Maximalansatzes. Anfrageverhalten und differenzierte Ergebnisse aus den ­Prüfungsverfahren des Medizinischen Dienstes (MD) sollten die Resultate ergänzen.

    Für die Analyse wird die differenzierte Betrachtung nach Fachabteilungen und Leistungsschwerpunkten und auch die Bewertung der jeweiligen Standortposition hinsichtlich Versorgungsbedarf und Marktumfeld empfohlen, um eine möglichst ­ganzheitliche Einordnung vornehmen zu können.
    Die Kenntnis über das ambulante Substitutionspotenzial ermöglicht eine Ableitung perspektivischer Kapazitätsbedarfe stationärer Betten, stationärer und ambulanter OP-Kapazität, Funktionsdiagnostik und ergänzender medizinischer und nicht-medizinischer Infrastruktur.

    Strukturen und Prozesse
    Mit veränderten ambulanten statt stationären Vergütungsmodellen sind angepasste Prozessabläufe sowie die Ertüchtigung ambulanter baulicher und organisatorischer Versorgungsstrukturen häufig ein Erfolgsfaktor. Hierbei gilt es insbesondere, die Synergien aus ambulanter und stationärer Organisation zu nutzen und dennoch gezielt Patientenströme und Behandlungsprozesse voneinander zu separieren. Die Etablierung moderner, digital unterstützender Instrumente sollte idealerweise damit einhergehen, aber auch speziell geschultes Personal wie beispielsweise Fallmanager. Die ambulanten Leistungen liefen bisher häufig als Beiwerk mit niedriger Priorität neben dem stationären Betrieb. Zukünftig ist eine geeignete Führungsstruktur unerlässlich.

    Im Rahmen der Ambulantisierungsstrategie kann der Aufbau eines dem Krankenhaus angegliederten ambulanten Operationszentrums (AOZ), die Ausgliederung definierter Leistungen in Medizinische Versorgungszentren (MVZ) mit jeweils eigenem Personal und Räumlichkeiten mittelfristig zur Senkung der Kosten durch gezielte Ressourcenallokation beitragen.
    Das Krankenhaus wird perspektivisch als Teil eines ganzheitlichen Versorgungsnetzwerkes zu sehen sein, in dem die stationäre und ambulante Patientenversorgung eng miteinander verzahnt, ­aufeinander abgestimmt und hinsichtlich der Behandlungssteuerung koordiniert wird.

    Das Vorhalten geeigneter Strukturen wie ein eigener MVZ-Betrieb oder ein AOZ sichern über das Versorgungsangebot nicht nur die Bindung des Patienten an das Gesamt-Gesundheitsunternehmen, sie können auch im Hinblick auf den Fachkräftemangel dabei helfen, attraktive und flexible Arbeitsplätze und ­–­modelle für Mitarbeitende zu schaffen.

    Vergütung und Wirtschaftlichkeit
    Eine Strategieentwicklung im Krankenhaus erfolgt unter den aktuellen ­Rahmenbedingungen in einer Phase der Unsicherheit. Im Thema Ambulantisierung ist jedoch Handeln indiziert. Zur Prüfung und Sicherstellung der ­wirtschaftlichen Tragfähigkeit ist es frühzeitig notwendig, einen Strategie- und ­Businessplan zu erstellen, in dem sowohl stationärer Krankenhaus- als auch ­ambulanter Betrieb abgebildet wird. Letzterem kommt aufgrund des Transformationserfordernisses eine besondere Bedeutung zu. Die Differenzierung ­stationärer und ambulanter Leistungen und die klare ­Planung von Patientenzahlen sowie der zugehörigen Vergütung braucht ein hohes Maß an Transparenz und konsequentem Controlling.

    Die Finanzierung und mögliche Anreizsetzung werden sich zukünftig weiter verändern, sodass eine regelmäßige Steuerung und ein Nachhalten der Wirtschaftlichkeit der unmittelbaren Leistungserbringung konzeptionell geführt und begleitet werden müssen.

    Über Ebner Stolz: Als eine der größten­ ­­­­­un­abhängi­gen mit­telständi­schen Prüfungs- und Beratungsgesellschaften in Deutsch­land gehört das Unternehmen zu den Top Ten der Bran­che. Mehr als 2.100 Partnerinnen und Partner sowie Mitarbeitende erwirtschafteten einen Um­satz von rund EUR 343,5 Mio. (Jahr 2022). An 14 Stand­or­ten ist Ebner Stolz mit einem Leis­tungs­an­ge­bot in Wirt­schaftsprüfung, Steu­er­be­ra­tung, Rechts­be­ra­tung und Un­ter­neh­mens­be­ra­tung nah bei seinen Man­dan­ten.

    Learnings

    Einflussfaktoren auf die erfolgreiche Strategieentwicklung:

    1. Schaffen einer Transparenz über das Leistungsgeschehen
    2. Systematische Zuordnung der Behandlungen in ambulante oder stationäre Versorgung
    3. Nutzung infrastruktureller Möglichkeiten und Organisationsvoraussetzungen
    4. Anpassung von Versorgungs- und Abrechnungsprozessen
    5. Wirtschaftliche Bewertung der Leistungserbringung und Controlling
    6. Gesundheitspolitische Entwicklungen als Chance

    Die Autorin Annika Brunkhardt ist Director des Bereichs Advisory Services Healthcare bei Ebner Stolz. Als diplomierte Gesundheitsökonomin mit über 18 Jahren Erfahrung im Krankenhaus und der Beratung in der Gesundheitswirtschaft steht sie für Managementberatung in Strategie-, Restrukturierungs- und Organisationsthemen. Ihre Mandanten sind im Schwerpunkt Krankenhäuser und Pflegeeinrichtungen unterschiedlicher Trägerschaft.

     

    Weitere spannende Beiträge von Ebner Stolz als Beratungs- und Prüfungsgesellschaft gibt es auf high-potential.de.

    Mehr aus dem Bereich Consulting findest du hier.

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    Dr. med. Alice Martin

    "Wenn ich das gewusst hätte..."
    Die Rubrik in der erfahrende Ärzt:innen aus dem Nähkästchen plaudern.


    „Je detaillierter die Beschreibung, umso besser die Diagnose!“

    „Als junge Medizinstudentin habe ich sehr häufig Hautausschläge gesehen und auch schon einmal selbst einen Ausschlag gehabt.

    Sehr erstaunlich ist, wie viele verschiedene Fotos von Hautproblemen existieren und daraus resultierend die Feststellung, wie unterschiedlich die Hautausschläge aussehen können. Durch eine sehr gute Beschreibung lässt sich das Hautproblem jedoch meistens diagnostizieren. Viele Konsile zwischen Ärztinnen und Ärzten laufen manchmal allerdings nur rein deskriptiv, beispielsweise durch Fachbegriffe, ab. Und bei einer sehr guten Beschreibung und einer kurzen Anamnese bedarf es gelegentlich sogar gar keinem Foto.

    Ich hätte mir gewünscht, im Medizinstudium einen noch stärkeren Fokus auf diese Deskription zu erhalten. Denn ich merke nun selbst, dass die Dermatologie, genau wie die Augenheilkunde, einer der Fachbereiche ist, in dem man als andere Fachdisziplin Schwierigkeiten hat und meistens nur – salopp formuliert – Kortison verwendet und erst bei ausbleibender Verbesserung einen Arzt einschaltet.“


    Dr. med. Alice Martin ist Hautärztin in Weiterbildung und Mitgründerin der Online-Hautarztpraxis dermanostic, sowie dem Online-Portal zur medizinischen Weiterbildung medi-login. Sie tritt als Speakerin im Bereich „Digital Health“ auf und ist seit 2021 als Dozentin an der FOM Hochschule tätig.

    Dr. med. Ole Martin

    "Wenn ich das gewusst hätte..."
    Die Rubrik in der erfahrende Ärzt:innen aus dem Nähkästchen plaudern.


    „Nehmt euch die Zeit und schnuppert auch in medizinische Berufe fernab des OP-Saales“

    „Ärzte dürfen keine Fehler machen!“ Wer mit Menschenleben arbeitet, kann es sich nicht erlauben, unkonzentriert zu sein, zu zögern oder gar an sich selbst zu zweifeln.
    Das ist ein Mantra, nach dem junge Mediziner:innen in der Regel leben, ja sogar leben müssen. Tagtäglich mit Krankheit, Gesundheit, Leben und Tod konfrontiert zu werden, macht eine solche Einstellung erforderlich.

    Als Arzt in einem Unternehmen zu arbeiten, bedeutet hingegen eine ganz andere Fehlerkultur: Während Fehler während einer medizinischen Behandlung auf keinen Fall passieren dürfen, gehört das „Fehler-Machen“ in der freien Wirtschaft mit dazu – und wird sogar eingefordert. Wie im alltäglichen Leben sind Fehler häufig die Grundvoraussetzung dafür, dass man lernt und über sich hinauswächst. Im Vergleich zu einer Arbeit am OP-Tisch oder im Behandlungszimmer muss im Unternehmens-Kontext viel ausprobiert und gewagt werden – seien es neue Geschäftsmodelle, verrückte Werbekampagnen oder innovative Vertriebsstrategien.

    Die beiden Fehlerkulturen könnten gegensätzlicher nicht sein. Das ist aber auch nicht schlimm! Unterschiedliche Umstände verlangen unterschiedliche Normen. Wichtig ist aber, dass man sich dieser verschiedenen Welten bewusst wird. Tut man dies nicht, läuft man Gefahr, die ärztliche Fehlerkultur auch auf andere Lebensbereiche zu übertragen.

    Was kann man also tun? Ich kann euch nur empfehlen, neben eurer ärztlichen Ausbildung auch mal ein Praktikum im nicht-ärztlichen Bereich, wie zum Beispiel in einem Unternehmen, zu machen. Dadurch habt ihr die Chance, beide Welten kennenzulernen und könnt dann eine Entscheidung treffen, für welchen Weg ihr euch entscheidet.


    Dr. med. Ole Martin hat an der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf Medizin studiert und anschließend an der Düsseldorfer Universitätsklinik seine Facharztausbildung für Radiologie begonnen. Schon früh wollte er sich für bessere Lösungen in der medizinischen Versorgung einsetzen. Daher baute er seit 2018 als CTO die medizinischen Online-Lernplattform medi-login auf. 2019 gründete er dann zusammen mit seiner Frau Dr. Alice Martin und dem Ärzte-Ehepaar Dr. Estefanía und Patrick Lang die Online-Hautarztpraxis dermanostic, bei der er als Geschäftsführer tätig ist.

    Uwe Michael Glatz

    "Wenn ich das gewusst hätte..."
    Die Rubrik in der erfahrende Ärzt:innen aus dem Nähkästchen plaudern.


    „Kümmert euch frühzeitig um eure Altersvorsorge und finanzielle Absicherung!“

    „Lange Zeit hatte ich selbst die Themen Absicherung, Vorsorge und Vermögensaufbau vernachlässigt. Im Berufsalltag stand die medizinische Versorgung der Patienten und die eigene Facharzt-Weiterbildung im Mittelpunkt. Ich habe mir wenig Gedanken darum gemacht, wie ich mit dem Geld, das ich tagtäglich verdiene, sinnvoll umgehe. Dass die Rente der ärztlichen Versorgungswerke im Ruhestand nicht ausreichen wird, um meinen Lebensstandard zu halten, wusste ich ebenfalls nicht.

    Vor einigen Jahren habe ich nach einer persönlichen Krise begonnen, mich in diesen Bereichen zunächst privat weiterzubilden. Diese Entwicklung habe ich dann mit einer IHK-Prüfung abgeschlossen. Heute berate und begleite ich Ärzt:innen und Angehörige anderer medizinischer Berufsgruppen in allen Finanz- und Absicherungsfragen. Mit dem Wissen von heute hätte ich bereits im Studium begonnen, eine zusätzliche private Rente aufzubauen und mich um die Absicherung meiner Arbeitskraft gekümmert. Das geht schon mit relativ kleinen Monatsbeiträgen, die je nach Karrierefortschritt weiter gesteigert werden können. Positiver Nebeneffekt: Man gewöhnt sich an die regelmäßigen Investments und passt seinen Lebensstandard mit der Zeit entsprechend an.“


    Uwe M. Glatz war jahrelang leitender Oberarzt in der Viszeralchirurgie und arbeitet jetzt als Finanzexperte für Ärzt:innen. Ihnen fehlt oftmals die Zeit, sich neben ihrer anspruchsvollen und zeitintensiven Tätigkeit noch mit Fragen der Vorsorge und Absicherung zu beschäftigen.

    Univ.-Prof. Dr. Ines Gockel

    "Wenn ich das gewusst hätte..."
    Die Rubrik in der erfahrende Ärzt:innen aus dem Nähkästchen plaudern.


    „Eignet euch Kompetenzen in Sachen Management und Führung an."

    „Meinen MBA für International Healthcare Management an der Frankfurt School of Finance and Management habe ich erst relativ spät in meinem beruflichen Werdegang absolviert, also kurz vor meinem Ruf auf die W3-Professur für Viszeralchirurgie am Universitätsklinikum Leipzig. Das MBA-Programm war beruflich und auch persönlich die wichtigste und lehrreichste Zeit in meinem Leben nach meinem Medizinstudium.

    Die erworbenen Skills und Kompetenzen wären mir sicherlich bereits viel früher zu Gute gekommen, hätte ich mich zuvor intensiver mit dieser Möglichkeit beschäftigt, die prinzipiell bereits nach zwei Jahren Berufserfahrung möglich gewesen wäre. Ich kann nur dazu raten, diese Zusatzausbildung so früh wie möglich in Betracht zu ziehen, denn Management-, Business- und Führungsthemen werden im Medizinstudium nur marginal adressiert. Diese, wie auch werteorientiertes ärztliches Handeln und wirtschaftliche Grundprinzipien, welche eng miteinander verknüpft sind, sollten aus meiner Sicht fest in das Medizinstudium implementiert werden.“


    Univ.-Prof. Dr. Ines Gockel leitet die Viszeralchirurgie am Universitätsklinikum Leipzig, AöR. Sie ist Fachärztin für Chirurgie, Viszeralchirurgie und Spezielle Viszeralchirurgie. Sie absolvierte einen MBA für International Healthcare Management an der Frankfurt School of Finance and Management.

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